新形势下,敏捷作战小分队形式的组织实践

组织转型

01-20 14:56

环境的快速变化,黑天鹅事件的常态化,产品的不断升级,来自竞争对手的压力,倒逼企业打造敏捷的组织形式,HR以更敏捷方式运作。敏捷文化除了在精神口号层面上的宣贯以外,更重要的是落实在企业的架构、系统、流程的一系列实践场景中。

本期主题内容《泰莱文旅集团:敏捷作战小分队形式的组织实践》摘自《HR敏捷地图研究报告》,通过泰莱文旅集团组织形式的调整作战,为传统行业的敏捷转型提供实践参考。

如何塑造快速反应的组织形式

泰莱文旅集团旗下业务主要涉及医疗、文旅、互联网科技等新经济业务。员工人数超过4000,平均年龄为27岁半。面对业务的发展、员工群体变化,传统的组织形式面临很大挑战。因此在泰莱集团,从董事长开始自上而下,强调营造敏捷响应的氛围,向海豹突击队学习,强调小规模作战的灵活性。

从2017年开始,泰莱文旅目标塑造以快速反应为特征的组织形式、打造幸福组织。疫情期间,泰莱文旅在内部分享了New VUCA理念,即建立“有价值(Valuable)、坚持不懈(Unremitting)、合作(Cooperative)、敏捷和迭代(Agility)”的组织。并面向泰莱文旅的整个组织,面向人力资源,提出了三大要求:
1.快速反应;
2.坚决执行;
3.持续创新。

在以上要求下,泰莱文旅进行了一系列调整:
1.推动组织的变革,在集团层面推行合伙人制,改变员工形态;
2.减少层级,组织扁平化;
3.激励机制设计上,推行员工持股计划、项目跟投与分红制相结合的方式;
4.同时,数字化运维、及时奖励、明确目标跟进,均是组织敏捷的前提。

您企业在敏捷组织设计上的主要方式是?N=288
图片来源:《HR敏捷地图研究报告》,市场现状对标:组织设计层面

HR如何推动组织扁平化

泰莱文旅面向未来、市场、业务、客户,发起快速反应组织变革,推行组织层级扁平化,在总部层级撤销V层级(VP、SVP),只设一层C-level。

打造倒三角形的组织形态,提出“眼睛决定一切”的口号。泰莱文旅强调快速反应:在应对变化时,能快速决策;在出现问题时,能有人员快速“顶上”;在设计组织架构时,匹配相应的组织架构、人员和“责权利”…所以公司在一线有很多年轻的一把手干部,90后居多。

您企业敏捷实践的状态更符合哪种情况?N=288
图片来源:《HR敏捷地图研究报告》,市场现状对标:员工管理层面

在组织扁平化初期,阻力很大。组织扁平化会直接影响一部分中高层管理者,虽然薪资不变,但在权力上降了一级,有的降了一级甚至就没有审批权限了。在整个组织扁平化过程中,泰莱文旅进行了以下几步行动:

1.高层的沟通和共识达成
组织扁平化是顶层设计的“一把手工程”,以董事长、CEO为核心的5-6个人决策团队成立合伙人委员会,达成高度共识以及坚定决心。这是组织扁平化成功的前提条件。

2.整体、全盘、系统的体系架构设计
(1)设定详尽的工作计划和时间推进表,设定优先顺序。业务部门分三类:主力赢利类、亏损类、扶持类的在探索业务模式中的业务部门。泰莱文旅先从主力赢利的医疗医院事业部开始扁平化去层级降成本,从高处打,其它业务部门就能更顺利地继续推进;

(2)有针对性的专业方案支持。专业方案设计建立在前期调研诊断痛点基础上。以医疗事业部为例,虽赢利状况好,但依然有提升空间。HR通过“人效比”指标和同行业进行对标,在层级、响应速度等方面清点出痛点,再推进专属的集团整体的针对性方案;

(3)跨部门沟通,与子公司总裁的提前进行组织变革沟通,尤其需要重视与助力赢利部门总裁的沟通。

您企业的敏捷文化包含以下哪些内容?N=277
图片来源:《HR敏捷地图研究报告》,敏捷文化

3.成立专项工作组
工作组成员由人力资源、销售、监察、财务、业务、法务和子公司总裁组成。工作组长由CEO担任,执行组长CHO担任,副组长由几个业务部门负责人担任。成员要多样化,不能仅是HR,否则项目难以推动。

4.配套的激励机制
组织扁平化后,中层管理者转变为普通战士。
(1)适时推出企业大学,将中层管理者任命为“教授”,不仅是荣誉,是内部优秀讲师,还是文化先锋;

(2)同时,还有合伙人激励、高管激励、股权激励,凡是能快速响应组织变革,帮助业务发展的行为,都优先考虑纳入股权激励计划中;

(3)设立CHO接待日,对于变革有不理解的员工,主动接待;

(4)共创团建,通过三天三夜的会议,破解认知差异,化解牢骚不解,达到目标一致。

企业HR更倾向员工学习方式的哪种敏捷状态?N=200
图片来源:《HR敏捷地图研究报告》,市场现状对标:员工管理层面

HR如何帮助企业数字化转型?

在推行数字化过程中,首先在某个业务平台进行试点实验,先树立标杆,再推行到其他业务平台上系统,进行数字化变革。

分三层进行数字化的沟通培训:

1.第一层是针对管理者的培训,向数字化运营、智能生产管理先进的企业参观学习经验,包括如何进行数字化思维建立转变、如何上系统,进行数字化运营。泰莱集团认为首先要实现领导的意识上的数字化,大脑先数字化,系统机器上数字化才能协同起来;

2.第二层是思维培训。为什么要做这件事情,不做的后果是什么,做了以后能实现什么,我们的目标在哪里,我们实现的路径是什么等等阐述清楚;

3.第三层是使用操作的方式方法上的培训,应知应会培训,帮助员工解决实际操作中产生的问题。

HR团队自身如何敏捷工作?

1.敏捷支持业务的方式:以疫情场景为例
(1)积极与老板沟通,争取资源,达成共识,获得授权。首先稳住团队,尤其是核心团队;核心业务不能受损;年度考核经营目标要有所调整…与老板达成共识后,往下的执行会更容易得到支持落地。

(2)关怀员工,及时沟通,促使员工积极应对。尤其在危机之下,高层管理者对员工的关怀比考核更重要。在与老板沟通获得认可后,向全员发了一封邮件:不管遇到多大困难,坚决不裁员,不降员工工资。邮件短短几行字,给员工吃了定心丸,比任何强心针都更有效果。

(3)考核机制的调整与推进。公司有担当,员工有交付。同时,企业对于经营目标以及员工的KPI和OKR指标进行了调整,引导员工敏捷应对。坚持倡导员工不是做了什么,而是做成了什么,交付了什么。

(4)授权总监,授权一线,减少干预。只要符合三个“有利于原则”:有利于公司利益、有利于工作推进和解决、有利于企业文化维护,只要没提出反对,均可去执行;逐级安排工作任务,跨级了解情况,但基本不会跨级发言干扰。

2.提高对市场环境认知,快速应对变化

对于HR而言,环境变化在加快,而有些不变是永恒的,需要提高对市场环境/危机的认知,认知清楚才能决策得快准狠。


3.打破模块壁垒,随机组合协作
泰莱集团的HR团队,在明确彼此工作界面以及权力的边界的前提基础上,强调一专多能,打破组织部门壁垒,随时能随机组合在一起协作,就像海陆空部队协调联合作战。

4.化整为零的小规模作战单元
强调从集中化总部集团变成小规模的小分队的作战单元,化整为零。以前校园招聘,一个部门去十几位。现在校园招聘,计划8个城市,派出8个小分队,每个小分队去2个人。这样既可以同步上线,提高效率,还能够信息共享。组织也要根据环境的变化和变迁,应对不确定性调整组织的方式。

以上内容分享嘉宾为前上海泰莱文旅投资控股集团VP&CHO何星耀先生。



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