新形势下，敏捷作战小分队形式的组织实践（上）

环境的快速变化，黑天鹅事件的常态化，产品的不断升级，来自竞争对手的压力，倒逼企业打造敏捷的组织形式，HR以更敏捷方式运作。敏捷文化除了在精神口号层面上的宣贯以外，更重要的是落实在企业的架构、系统、流程的一系列实践场景中。

本期主题内容《泰莱文旅集团：敏捷作战小分队形式的组织实践》摘自科锐国际猎头公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》，通过泰莱文旅集团组织形式的调整作战，为传统行业的敏捷转型提供实践参考。


泰莱文旅集团旗下业务主要涉及医疗、文旅、互联网科技等新经济业务。员工人数超过4000，平均年龄为27岁半。面对业务的发展、员工群体变化，传统的组织形式面临很大挑战。因此在泰莱集团，从董事长开始自上而下，强调营造敏捷响应的氛围，向海豹突击队学习，强调小规模作战的灵活性。

从2017年开始，泰莱文旅目标塑造以快速反应为特征的组织形式、打造幸福组织。疫情期间，泰莱文旅在内部分享了New VUCA理念，即建立“有价值（Valuable）、坚持不懈（Unremitting）、合作（Cooperative）、敏捷和迭代（Agility）”的组织。并面向泰莱文旅的整个组织，面向人力资源数字化转型，提出了三大要求：
1.快速反应；
2.坚决执行；
3.持续创新。

在以上要求下，泰莱文旅进行了一系列调整：
1.推动组织的变革，在集团层面推行合伙人制，改变员工形态；
2.减少层级，组织扁平化；
3.激励机制设计上，推行员工持股计划、项目跟投与分红制相结合的方式；
4.同时，数字化运维、及时奖励、明确目标跟进，均是组织敏捷的前提。



泰莱文旅面向未来、市场、业务、客户，发起快速反应组织变革，推行组织层级扁平化，在总部层级撤销V层级（VP、SVP），只设一层C-level。

打造倒三角形的组织形态，提出“眼睛决定一切”的口号。泰莱文旅强调快速反应：在应对变化时，能快速决策；在出现问题时，能有人员快速“顶上”；在设计组织架构时，匹配相应的组织架构、人员和“责权利”…所以公司在一线有很多年轻的一把手干部，90后居多。


在组织扁平化初期，阻力很大。组织扁平化会直接影响一部分中高层管理者，虽然薪资不变，但在权力上降了一级，有的降了一级甚至就没有审批权限了。在整个组织扁平化过程中，泰莱文旅进行了以下几步行动：

1.高层的沟通和共识达成
组织扁平化是顶层设计的“一把手工程”，以董事长、CEO为核心的5-6个人决策团队成立合伙人委员会，达成高度共识以及坚定决心。这是组织扁平化成功的前提条件。

2.整体、全盘、系统的体系架构设计
（1）设定详尽的工作计划和时间推进表，设定优先顺序。业务部门分三类：主力赢利类、亏损类、扶持类的在探索业务模式中的业务部门。泰莱文旅先从主力赢利的医疗医院事业部开始扁平化去层级降成本，从高处打，其它业务部门就能更顺利地继续推进；

（2）有针对性的专业方案支持。专业方案设计建立在前期调研诊断痛点基础上。以医疗事业部为例，虽赢利状况好，但依然有提升空间。HR通过“人效比”指标和同行业进行对标，在层级、响应速度等方面清点出痛点，再推进专属的集团整体的针对性方案；

（3）跨部门沟通，与子公司总裁的提前进行组织变革沟通，尤其需要重视与助力赢利部门总裁的沟通。


3.成立专项工作组
工作组成员由人力资源、销售、监察、财务、业务、法务和子公司总裁组成。工作组长由CEO担任，执行组长CHO担任，副组长由几个业务部门负责人担任。成员要多样化，不能仅是HR，否则项目难以推动。

4.配套的激励机制
组织扁平化后，中层管理者转变为普通战士。
（1）适时推出企业大学，将中层管理者任命为“教授”，不仅是荣誉，是内部优秀讲师，还是文化先锋；

（2）同时，还有合伙人激励、高管激励、股权激励，凡是能快速响应组织变革，帮助业务发展的行为，都优先考虑纳入股权激励计划中；

（3）设立CHO接待日，对于变革有不理解的员工，主动接待；

（4）共创团建，通过三天三夜的会议，破解认知差异，化解牢骚不解，达到目标一致。

以上内容分享嘉宾为前上海泰莱文旅投资控股集团VP＆CHO何星耀先生。

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