从工业化时代走到数字化时代,当供不应求变为供大于求,当黑天鹅事件逐渐成为新常态......“敏捷”成为了组织与个人都需要学习和努力的方向。
对于组织而言,有哪些工作方式、要素帮助组织敏捷起来?为了更好地助力组织的敏捷,人力资源团队做了哪些调整?为了探究以上问题,科锐国际人力资源公司联合智享会发起了“HR 敏捷地图”调研研究。问卷调研了三百余家企业,了解目前企业对“敏捷”概念的认知,和组织敏捷的现状。通过深度采访十余位大型企业的人力资源一把手,探究组织敏捷实践场景以及人力资源在其中的助力之处,以及为了更好地助力组织敏捷人力资源团队自身在架构、能力等方面的调整。
敏捷组织的顶层设计
分享者:行业专家——过音群
敏捷组织的顶层设计最重要的,组织与敏捷开发一样:在项目开始之初,设计架构时,要将项目切分成不同子项目,而不是从一个点开始。在顶层设计中,流程组织、组织文化氛围、领导力、人才管理是工作重点。
流程组织
第一:流程与组织。敏捷的核心是客户需求的进化,要以客户需求为中心建立流程性组织。这里的流程,是为客户传递价值的过程,流程是需要被不断优化与迭代,先有流程后有组织。所以我们今天讲组织重启,本质是客户价值链的重构。
第二:流程信息化的重要性。再好的流程也需要信息化去固化,否则就容易走样,同时公司作为平台,只有实现信息化、数字化,员工也能实现真正高效的自我驱动,试想如果员工做事所需要的资源、信息难以获取,也不清楚前、后流程的进展,如何能敏捷起来。
第三:优化岗位设置。不同行业的不同客户需求,决定了组织结构的设计,而优化岗位设置是人力资源工作的重心所在。通常我们遵从管理幅度适当、工作量饱满、最少化岗位和职责清晰四大原则,而在互联网企业工作时,对于岗位边界的设定会更宽泛,也会让组织更敏捷。
领导力:“权威”走向“授权与赋能”
领导力是敏捷组织顶层设计中不可确定的环节,如果领导力的成熟度不够,做敏捷组织,很容易失败。以前中国文化中的领导力就是“我要管你”,而在敏捷组织中领导者要懂得授权,领导风格从权威走向赋能。
授权和赋能,是衡量管理者是否成熟的重要标志。授权:对不同的人不同事情如何授权?授权到什么程度?赋能:员工完成这件事情,员工缺什么?“能”是能量,而不止是能力。比如,给员工提供需要的信息,赋予他完成工作需要的权限,激励信心,过程中经验的分享、共同探索、挖掘,并对给予他完成事情后的认可与反馈等等。
人才管理的要点
关键人才拥有、非关键使用。人才管理的敏捷,为何会与灵活用工有关?“抓大放小”是敏捷的重要特点。在HR 内部人才管理策略上,核心人才雇佣,非核心员工灵活用工。
自我驱动型人才。在人才的价值观上,更强调“自我驱动型人才”。组织向敏捷转型,更强调个体力量。在招聘、培养时,要关注人才是不是自我驱动型。
高绩效回报与去除冗余。今天讲“人才保留”,重点抓好两件事。一个是高绩效回报:高绩效和平均绩效的回报差距拉大;另一个是去除冗余:淘汰不合格员工,同时倒逼平庸的、没有创新意识、不愿意去改变的员工不断进取。
图片来源:“HR敏捷地图研究报告”,敏捷文化:您企业的敏捷文化包含以下哪些内容 N=277
敏捷组织员工管理层面
分享者:科锐国际人力资源公司招聘流程外包业务总经理——李华
敏捷本身是一个前沿的概念,尚未达成市场共识的定义。具体敏捷实施的脉络,也是在不断的摸索不断的实践的过程中。
敏捷落地实施的场景有很多,随着经济技术发展也催生了新的趋势场景 :
1. 从灵活用工或者人力资源外包的角度,可以让组织更加有弹性,摆脱过去传统人员编制的束缚,达到业务发展的要求,面对敏捷组织的挑战。
2. 整个技术在不断迭代,国家政策强调“智能 +”,“数字化转型”也是今年的关键词。数字化影响到整体的经济发展的方方面面。这对组织也带来了新挑战的同时,也是一个新的机遇。
在大背景之下,组织要思考转型过程中需要进行哪些变革,有什么前端性的规划,来适应未来整体社会经济变迁过程当中的演化和变革。
您企业灵活用工的使用情况?N=200
图片来源:“HR敏捷地图研究报告”,市场现状对标:员工管理层面
数字化转型和灵活用工之间的联系
企业的数字化转型,带来了资本配给上的新要求,并且要求是通过企业自身培养和外部招聘无法完全解决的。项目外包、非常灵活的知识外包的方式是非常好的补充方式。
例如,某市旧的工业体系、政府部门、工业企业对于工业 4.0 非常感兴趣。但是不知道如何做,因为旧发展路径中没有能培养出工业 4.0 的人才。这时候的解决方式,直接从外部如西门子、华为等找出工业4.0 的专家做实际分享。组织可以在理念上非常快地获取什么是工业 4.0,以及工业4.0 现在发展的阶段对企业自身的要求。
数字化转型对企业本身带来的知识配给、资源配给方面的不同需求,也催生了对灵活用工的实际要求。
您企业今后对于灵活用工的需求预期为?N=200
图片来源:“HR敏捷地图研究报告”,市场现状对标:员工管理层面
灵活用工趋势与现实阻力
灵活用工是我们这个时代正在面临的非常大的变革。特别是2020年来受到疫情的影响,灵活用工更成为了热议话题,成为了企业想去尝试的人力资本配给的方式。
理想虽然很灿烂,但是现实比较骨感。从企业、人才本身,仍然存在习惯性思维,人才习惯长期受雇于一家公司,企业习惯拥有自己长期员工,因为有更高的认同感,有彼此的信赖。有非常强和传统的思维定势,很难在朝夕间就突破。另外,针对灵活用工的法律法规也是相对薄弱的,很多事情似乎一灵活就简单了,实际对于法律法规的界定、认知和处理,也还是存在比较大的模糊。
从市场观察来看,现在还远远没到成熟阶段。灵活用工从广泛的意义上来看,是包括劳动派遣的所有非正式员工的配置。一般来说,企业是将临时的、重复性工作、非核心的岗位,愿意外包出去。
您企业未来会在弹性工作中的哪些方面加大“弹性”力度?N=200
图片来源:“HR敏捷地图研究报告”,市场现状对标:员工管理层面
灵活用工的岗位覆盖
现在灵活用工还是以临时性和替代性的岗位为主。但是灵活用工的岗位在往越来越高的方向转变,尤其是白领人群,包括财务、采购、法务,乃至于可以提供专业咨询的人员。
欧美发达国家灵活用工正好形成了一个剪刀叉的局势,欧美发达国家灵活用工更多针对高端人员,如财务分析师等通过专业人群认证。两国的差异与经济发展有很大关系,中国未来迅速增长的灵活用工岗位是高端的部分。
灵活用工的前提条件与准备
在理念上开放。不管是怎样的企业形态,国企、央企、事业单位,在理念上要包容,认同灵活用工这种新的人才配给方式能促进业务发展。
在业务流程上设计清晰。对自己本身业务规划,非常系统流程化、有逻辑地思考。深刻洞察到在业务流程中,哪些是不具备相应的能力,哪些是交由企业自身雇佣属于性价比低的事情。有洞察后,就会自然地产生灵活用工的需求,希望找到高性价比的解决方案。如果从内部解决不了,会思考外部解决方式,不仅包括外包供应商,还包括Freelancer(自由职业者)。
有更强的前瞻性。随着未来公司形态、业务形态的发展,更加需要的是价值、生态建设。看到未来不同用工形态上相互融合的形式。
工作量上的诊断与平衡。企业在使用灵活用工之前,往往通过加大内部员工的工作量,或员工之间的配合,形成一个项目组或工作小组的方式尝试解决劳动力用工上的痛点。这是交叉进行的,有些认为通过这种方式可以解决就没有必要通过灵活用工方式解决,这也是组织敏捷的展现。当无法解决时,灵活用工是组织敏捷的有效的补充方式,会通过两种方式交叉进行的方式进行核算,内部已经无法解决,还是会通过外部灵活用工的方式解决。
科锐国际
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