6月23日，科锐国际联合中国经营报共同推出“向往的职场”第二期直播栏目，聚焦最热门的“就业”话题，邀请科锐国际高级战略业务总监朱冬琴Judy，科锐国际旗下专注数字科技领域的垂直招聘平台——数科同道负责人杨朔Andy，解读“数字科技趋势下的职场新机遇”，帮人才把稳就业方向盘，帮企业提升引才竞争力。活动当天，数科同道视频号、中国经营报视频号、即派视频号、微吼直播、微博、百家号、抖音号、保利威等8个平台同步播出直播，共吸引到近13w人次观看。
01 当前的就业形势？不同人群的就业现状及挑战？
数科同道负责人杨朔Andy：
一提到就业问题，大家首先会想到一个词——内卷。当前就业的结构性矛盾，源于人才需求和人才供给的内卷，最终可能体现在三个方面：经济形势、企业发展、人才结构。《第二曲线》中有一个经典观点：当产业模式发展到一个阶段之后，它会进入到一个极限点。这时候，不管是企业还是求职者，能否开启个人职业生涯的第二条增长曲线，成功跃迁，成为破局的关键。
其次，当前的经济形势下充满挑战。最擅长对变化做出灵活应对的企业才能活到最后。
再次，疫情下经济的低迷对于整个市场主体带来冲击，尤其是中小企业。我国中小企业具有“56789”的典型特征，即中小企业贡献50%以上的税收，创造60%以上的国内生产总值，完成70%以上的技术创新，提供80%以上的城镇劳动就业，以及占据90%以上的企业数量。这样的冲击会导致市场主体就业吸纳能力的下降。
最后是人才结构部分，由于疫情下企业吸纳人才能力下降，就业压力加重，失业率有走高的趋势。
自2020年疫情以来，经济市场出现了一些变化。2020年，市场从业者对整个经济大盘会有一些期待，认为经济环境低迷只是暂时的。2021年，招聘市场快速反弹，大家普遍认为市场会逐渐回暖。2022年疫情反复，企业发展进入瓶颈期，无论是中小企业还是大型企业，都对市场谨慎乐观，管控招聘速度，甚至优化内部人员结构。
从C端市场看，受部分企业发展停滞的影响，职场人开始有所焦虑。以某企业为例，去年员工300人，年底增至800人，但最近要优化70%的员工，这只是一线城市的冰山一角。部分职场人在职业道路上遇到瓶颈期，例如想要成长接受更大的挑战，但是市场短时间无法提供这样的机会。
从校园招聘看，今年企业的招聘量有所压缩，但毕业生数量却创新高，竞争激烈。
从社招来看，一些互联网大厂或具有一定规模的企业，对于过去两年暂未盈利的新业务，会放缓其发展速度，甚至优化部分员工，业务团队中只保留在压力环境下有突出贡献的人。
02 数字经济产业腾飞形势下，企业和人才有哪些新的机遇？
数科同道负责人杨朔Andy：
1、从政策层面，国家对于就业有很多支持，如《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，中央财经委员会第十一次会议强调基建适度超前建设，拉动经济增长、促进就业。数字经济产业建设，未来很可能成为经济的重要抓手。
2、从市场层面，谈到实体经济有一个关键词——超大规模经济化。例如，日本的特点是精细化足够，但规模化不够；美国的特点是规模很大，但不够精细；中国有最完备的工业产业链、工业体系，加之政策利好，市场上出现了很多“专精特新”的新场景，为细分领域提供更多应用场景和解决方案，很多科技互联网公司在智能应用方面大量投入。
3、新行业会带来新职业。目前互联网是一个存量市场，共经历了“产品-用户-时间”三个阶段。今年政府工作报告明确指出，中央对地方转移支付规模近9.8万亿元，这对三四线城市的数字经济产业落地有巨大帮扶，毕业生对二三四线城市工作的意愿度也有所上升。
科锐国际高级战略业务总监朱冬琴Judy：
近年来，从政府到企业都在做数字化布局。传统企业做数字化往往从信息化开始，有了数据流后做互联网化，在业务项目向前台推进后，再做下一步的智能化。比如制造业以“618大促”提前预售，来倒逼供应链生产效率的提升，这是企业在业务层面的通常做法。
而企业业务往往由人才支撑，在产业互联的数字化转型中有几个吸引人才的策略：首先，企业要从战略层面做好规划，对数字化进程全局布局要有认知；其次做好相应的制度建设支撑；然后不断培育人才发展的土壤，留住优秀人才。
1、对于应届毕业生，读研、考公还是进职场，进哪些行业？互联网近两年发展速度较过去放缓，但校园招聘中很多毕业生还是偏向选择互联网企业。我建议，应届毕业生可以在求职行业选择上更开阔些。
2、职场有5-10年经验的人群迟迟没有晋升机会，要怎么办？有的人想出去读书？我认为，当前经济环境下还是要谨慎一点。红杉也给出最后一条预警建议，就是“适应与忍耐”。
3、35岁+人群该怎么办？据我的观察，其实很多企业中35岁+的员工都是中流砥柱。35岁+人群如果具备成熟的处事观念、工作技能及持续创新能力，那么35+年龄不一定是危机，反而是机遇。所谓的35岁+危机是由于互联网领域整体偏年轻化，且互联网领域的信息传播速度更快，所以有这样的信息偏差。其次，35岁+人才向传统产业回流是趋势，消费互联网的开发技术、安全性、数据技术等比产业互联网更加先进，所以传统企业的数字化人才会选择去互联网企业挖猎。
我建议职场人除学习个人专业技能以外，也要逐步培养对业务的认知，提升综合能力。例如，懂业务的技术员晋升更快，因为技术最终是服务业务的，拥有对业务场景的充分理解以及目标性强的诉求，才能使技术最终落地。
数科同道负责人杨朔Andy：
针对于当下的职场人群，我认为还有两个机会点，一个是行业机会点，一个是技术机会点。
从行业上来说，人工智能在产业中渗透率约4%，这意味着未来有很大的增量空间。未来国家或产业在经历从信息化到数字化再到智能化的过程中，一定会需要非常多懂场景、懂需求的技术专家。所以无论是大学生，或青年人群，或35岁面临职业压力的人群，如果你对一个行业有深入的见解，对场景化的需求有深入的觉知，不妨以“投资式就业”的方式投入进去，伴随行业共同成长，也许你未来就会成为一个风口的赢家。
从技术上来说，《技术的本质》里面有一句话：“不管人类社会的发展经历什么样的动荡和多变，技术都会找到它自己的发展方向。”这给我们的启示是，只要我们能在行业发展中找到技术的确定性，就能去应对市场发展的不确定性。
03 人才从消费互联网转型产业互联网的壁垒？
科锐国际高级战略业务总监朱冬琴Judy：
所有的职场转换都有过渡的困难区，从消费互联网转向产业互联网是趋势，但也存在一些挑战：
1、企业层面——重视人才差异化
企业在互联网转型中会遇到一些问题，比如一些领域的头部企业，在产业内有知名度，但消费互联转型的人才，对企业品牌的认知度有限。且互联网企业整体的激励机制、薪酬制度、人才团队环境跟传统企业差异非常大，所以企业在招聘此类人才时，要加强对目标人才群体品牌形象的宣传，增加彼此了解度。另一个维度，HR对人才的判断、选取的标准不同，很容易造成人才的水土不服。互联网办公环境轻松，传统企业工作氛围相对严谨。所以对人选而言，工作环境的转变也是一个较大的挑战。
2、人才层面——认知和预期调整
人才自身也面临一些抉择难题：一是对认知范围内的企业缺乏判断，有风险。转型意味着要跳出原来的圈子，如果转型不成功怎么办？二是薪资的降低，大厂通常会有一些股票期权或长期激励，所以转型后，从薪资的转换上，意味着人选可能要接受一定的薪资降幅。
数科同道负责人杨朔Andy：
从传统互联网到产业互联网的过渡，不仅是人才如何完成这个过渡，如何吸纳这些人才也是企业面临的问题：
一是如何招得来：从招聘来说，渠道是一方面，更关键的是雇主品牌的建设。比如，市值都在2400亿的立讯精密和B站，立讯精密是苹果供应链的龙头，但B站的知名度是远超过立讯精密的，由此可见，传统互联网和产业企业间雇主品牌的差异度。
二是如何留得住：管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。我们需要建立一个企业内部流动和开放的系统，叫做耗散结构，只有独立和多元的特质才能够去护卫人类社会的价值及公民精神，所以未来对于更多年轻的新鲜血液，一定不是通过管理的哲学，通过PUA的方式让他服从，而是最大限度的去激发他们的创造力，来面对整个产业互联的市场增量。
在人才端，很多人把求职方向聚焦于互联网企业是因为对“专精特新”企业缺乏认知，所以未来怎样建立一个通道，帮助企业的需求端、人才的供给端建立双向链接，不光是留给人才跟企业的命题，也是留给人力资源从业者、留给数科同道的命题。
04 数字化趋势下，给人才和企业的建议？
科锐国际高级战略业务总监朱冬琴Judy：
首先，从企业的基因来讲，数字化转型是一把手工程，一二号位躬身入局解决关键卡点非常必要。从企业战略决策意识上，一把手可以调动企业内部所有维度资源。比如除招人外，相应的人力资源制度制定，现有科技团队结构调整等。
其次，从现有结构来看，我接触到一家大型金融机构，为了做数字化转型，安排高管定期跟互联网大厂做科技领域话题交流，提高整体管理层的认知，然后HR会制定相应制度，明确整体方向——先搭建安全开发体系还是搭建设计数据库，然后定向寻找符合需求的人才画像、企业文化认同等。
然后，从HR维度来看，如何寻找合适的人选，数字化转型的第一阶段更多是在规划层面，所以很多企业会选有咨询公司经验的人，因为其眼界开阔，能综合评估方向，同时评估选定合适的供应商；第二阶段会在不同专业领域引进专业人才。同时，HR还要做好人才评估和员工的内部融入。
最后，人才维度，消费互联人才的技能相对产业互联会更加前沿，但也有一些缺点：比如对产业、业务场景的认知不够；两者工作场景和文化差异会比较大。因此，从消费互联网进入产业互联网的职场人，一定要调整好自己的心态，准备好技能。第一适应，第二忍耐，由于企业文化的不同，从扁平化到严谨的工作氛围，需要适应和忍耐，一段时间后可能会有一个质的节点的转变。
数科同道负责人杨朔Andy：
企业管理学过去是讲组织分工的，未来可能更多寻求的是一种反分工的机制，也就是协同。企业要思考如何持续通过人才的有效调配来激发组织活力，带动业务增长。
而人才端应该构建自己的稀缺性，因为专业化的分工可能会把我们进行“螺丝钉化”设置。所以无论是组织还是个人，应该通过协同化的分工来构建企业的反脆弱性，职场人通过多元维度的学习来构建自己的稀缺性和反脆弱性。
科锐国际
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