行业瞭望:人才短缺下,本土成长型企业面临的人才挑战与应对

人才招聘人才培训与发展

03-02 17:25

科锐国际“行业瞭望”系列,第10期邀请宏盟媒体集团Head of Talent(SH & GZ)王奕慧先生,就本土成长型企业在人才短缺背景下所面临的人才挑战与如何应对,以及本土成长型企业的人才招聘与培养,较之外企成熟体系的差别与不足等话题,展开观点分享。一起来看。



从星巴克店长到人才经理,在不同行业超过20年的经验。曾在不同国家,英国、美国、中国等地工作。相信人才是最终的事业,对人才管理和人才培养的信心将是任何人或组织成功的关键。不断求才、助才、养才,利用咨询方法解决人才问题。

在之前的十年本人一直从事HR相关工作,并专注招聘板块,本文将针对以下人才招聘和培养发表一些见解。

01、谁来制定人才的标准?

招不到人的因素很多,但是大家往往容易忽视一个基本问题?人才的标准是什么?岗位JD如何界定和筛选人才?

HR的误区:老板给了JD,按照老板要求的来定义人才!
老板的误区:我只负责提要求,剩下的让HR来找!

那这样的情况就很难找到合适的人才,但猎头却反而会有比较高的成功率?做过猎头的朋友,肯定接受过一个基础的培训就是和客户关于JD的讨论。这涉及到一个最基本的问题,人才究竟由谁来定义?无论作为猎头还是内部的招聘人员,我通常会问的最后一个问题,如果对于人才的要求你只能留三样的话,您会留下哪三样?

举例:除了正常的JD外,每次当你和管理层沟通职位需求的时候,会有各种各样的要求。比如,要有沟通能力强、要有10年以上的工作经历、要懂执行、要懂策划、要有销售经验、要有客户服务经验、要英语流利、要能做PPT、要能演讲、要聪明、要求女性、要求已婚已育...

以上需求是否合理,我们暂且放一边。对于这个职位真正需要的是哪些?一个好的HR需要和管理层最终筛选出三样,如果你找客户服务,那只需要保留英语流利,沟通能力强和客户服务经验;如果是需要策划,那要懂策划、要有PPT和能演讲...归根结底对于工作所需的基础能力是什么?在人才挑选中,哪些是可以忽略、甚至舍弃的附加项,有哪些是可以靠入职后再培养的?

真正的人才标准,需要HR和公司领导层,结合公司的实际情况一起讨论拟定出来。这个过程需要考量的维度,包括岗位需求、公司发展目标、现有架构、市场情况等共同制定,如果只是头痛治头,脚痛医脚,那这样的人才标准是失败的。

02、新时代企业人才缺乏现状?

通过与各行各业的同行、管理层交流下来发现,没有一个行业对于自己的人才现状是满意的。整体都处于严重缺乏人才的状态。

做媒体的,哪怕有着所谓庞大的校园计划、造星计划所依托,依旧在抱怨缺乏人才;广告人抱怨人手不够;制造业抱怨从一线的流水线工人到集团的管理人员没有足够的人才;就连开餐饮的朋友也抱怨,招不到厨师,找不到好的收银员,服务生都凑不齐。所以人才都去哪里了?

比以上痛点更难过的是,谈好的候选人,说鸽就鸽了。以下有部分本人亲身经历的对话可供参考。(A为本人,C为候选人)

对话一:Manager Level (260k/a):
A:我们这边都谈好了,下周入职了,怎么就突然不来了?
C:啊,不好意思,最近突然收到几个Offer,决定还是去甲方锻炼一下!

对话二:GM Level (1m+/a)
C:兄弟啊!不好意思,纠结了半天,最终选择不来的!我以前的Leader找我一起去创业,最终还是想和他一起去闯一下!实在不好意思!
A:。。。(风中凌乱)

对话三:Entry Level(104k/a)
A:下周入职了,有什么问题或者需要你这里还需要了解一下吗?
C:对了,我下周不来了,决定去XXX(某知名互联网公司),再见。

于是,本就人才匮乏的市场,加上市场内部的竞争,造成了寻找人才的捉襟见肘和雪上加霜。

03、如何找到适合自己的人才?

如何招到人才?其实不难。

中策:最简单粗暴的方法用钱砸,将这个行业里认为最好人才用更高的价格挖过来。
上策:自己培养。
下策:随便找一个人来做就行。

下策:随便找一个人来做就行!

很多人会问,为什么会有这样的选项?这个看似非常不合理的招聘策略,实际上有不少的公司在用,而且这样的职位大都还都是中高层职位,其中很多原因反而会让人觉得非常合理。

优点(非常隐蔽):
1. 保证公司人员配置上的完整,对于集团公司来说有交代;
2. 对于专业性、服务类公司来说保证了服务团队的完整,保证了理论的最大化;
3. 可以保证来年人员成本的供给、避免削减预算,不会因为岗位缺人而被克扣人员成本。

缺点(显而易见,环环相扣):
1. 一旦出现外行领导内行的情况,可能直接造成经济的损失;
2. 员工的离职率可能出现突然上升的情况,部分员工因为无法忍受而离职,在我身处的行业中这样的离职原因占了不小的比例;
3. 对于公司文化和价值观的损失,无法估量!公司可能很长一段时间无法吸引更专业的人才。

实例:大家回想一下,自己的公司里是否也有水土不服、氛围不搭,甚至是大家非常不屑一顾的领导?那很有可能就是这样的情况。曾经就职过的广告公司经常会有一些岗位,比如策略部门的Leader,HR的Head等岗位,这样的岗位有些是外国人,甚至完全不懂中国市场,有些则是行政背景,他们或缺乏中国经验,或完全没有专业能力,如果此类领导还缺乏领导力,那对于团队的影响是巨大的,很可能造成无形的、无法挽回的创伤;如果此类领导的职级够高,危害甚至大到有些公司需要历经数年才能恢复往日的活力。

中策:用钱砸!这是简单粗暴而有效率的做法!

优点:快速补缺,行业内顶尖的人才,只要公司肯花钱,可以更快地解决职位的需求,甚至可以帮助公司快速成长。

缺点:造成行业内的恶性竞争,并且由内部团队的不平衡而造成更高的离职率。

实例:广告媒体行业这样的事情非常多,尤其在前几年各集团都在进行数字化转型,这样的案例很多,比如最早的CDO,之后的EC Head或者Head of Performance,当时任何一家公司都愿意给出高于市场行情50%以上的涨薪来求贤。但遗憾的是,之后团队的不稳定性也是令人头秃的。

所以面对此类策略和执行,企业应做好以下准备:
1. 对自己公司的定位和文化要有清晰的认识;
2. 做好现有团队的安抚工作以及职业规划;
3. 新招的人才如何更好地融入自己公司的企业文化,和发挥出最大的力量;
4. 寻求更多外界的帮助,一家合格的、能力出众的猎头公司可以在这些问题上起到事半功倍的作用。

这些都是公司领导层和HR需要认真考量的!

上策:靠自己培养!

优点:对员工的优劣势非常清楚,好的领导会用自己的领导魅力和独到的能力,让员工开心工作,茁壮成长。并且可以更好地发挥公司文化潜移默化熏陶的作用,长期影响员工的行为与价值观。

缺点:培训周期至少在1年以上,并且培训成本持续增高。其次很有可能在真正成才之前,就被竞争公司高薪挖走。对领导力有比较高的要求,因为自己不能懈怠且需要较高的才能。

但我依然建议,这是最好的对策。因为企业可以真正依赖自身的培养机制,且一旦实施起来可以长期解决人才缺少的问题。但切记一定要因材施教而不是拔苗助长,而且要有耐心,要保证长期的投入成本。

04、人才如何培养?中西方企业差别?

人才该怎么培养?行之有效的人才发展体系是什么样的?

我们的差别在哪里?是体系的不成熟?根源是对待人才的不成熟!

本人在英国生活工作10年,因此会将这两个问题放在一起讨论。结合自己的切身体会,人才培养一直是目前很多公司非常头痛的一件事情,其实可归纳为12个字:因材施教,持之以恒,指囷相助。看似简单?但是真正能做到这几点的公司其实寥寥无几。

什么是“因材施教”?

首先和大家探讨几个问题:究竟有多少公司在大力提倡内部转岗?不是相同职位的转岗,而是完全不同职能的转岗?我在中国工作的那么多年里几乎没有碰到过。为什么?由于有很大一部分的领导对自己的员工不了解,因此没有办法做到“因材施教”,你可能认为他是一个销售人才,但是员工可能做事更谨慎、更有条理,所以他/她实际上是一个行政类人才,或者是一个项目管理类的人才。这种情况下,公司是否愿意调整岗位?

很多创意类的人才,可能随着工作经验的丰富,自己在策略方面发挥出了更多的才能,公司是否可以提供合适的学习工具和发挥的平台?

如果答案是否定的话,那“因材施教”永远只是个话题!

目前的情况,可能只有在所谓的培训生计划里才能做到“施教”。但“因材”对于我们来说还差的太远了。因为我们很少去关心自己的员工,甚至我们很少去“倾听”员工。

还有一点不得不提,各大互联网公司的各种校园招聘计划,动不动就号称几万、十几万数量的招聘大学生,打着各种名号的“计划”来宣布培养新人,这是真的吗?本人持怀疑态度,真正的“因材施教”最重要的是“材”,选材很重要,而不是“因数施教”。

什么是“持之以恒”?

公司对于员工的培养,是否养成了体系?这样的体系维持了多久?HR最头痛的就是永远在做“这个培训”“那个计划”,但是当我们回头看一下?有多少“培训”和“计划”可以坚持3年,甚至2年以上的?急功近利的做法太多。

当启动“培训生计划”的时候,声势浩大,唯恐天下不知,但当第一次的效果不好时,例如留下的培训生不多,或者人才的质量不高时,又有多少公司会坚持办呢?

对于现有人才的培养是不是一如既往,是不是可以不间断地提供不同维度的培训给到员工?还是用所谓的KPI来解决所有的培训问题。避免一切以业绩为主,而忽略了员工的成长。所以持之以恒要顶住压力,不停地和员工共同进步。

什么是“指囷相助”?

大家住酒店时,会不会考虑一个问题:大堂经理的工资高还是总经理的工资高?一个大堂经理的工资怎么会比一个总经理的工资高?大家可能不理解,那我换一种问法,大家在当前公司是否有个困扰,同级别的连续工作5年的老员工的工资,几乎和新员工的工资不在一个量级?

在我目前工作的行业内,都有一个潜规则,员工要想加工资靠的是跳槽,而不是在现有公司等升职加薪。因为跳槽在工资上的增加比例,永远是通过现有公司涨薪所无法比拟的,一个员工每次升值加薪的比例基本都控制在10%左右,15%已经是“法外开恩”了。但是新进员工的工资涨幅基本都是20%起。所以很多员工在职业发展中,对于晋升这一块,大部分首选跳槽,而非和公司讨论。

这一现象普遍存在很多年,但是对于公司的伤害极其巨大:
1. 公司内部薪资架构被打破;
2. 对于团队的稳定性和凝聚力造成不可估量的损失;
3. 非常难保持员工的留用率,直接增加离职百分比;
4. 最大的损失莫过于管理层对于人才培养的耐心和信心。

因此如何提高内部人才福利和薪资待遇,需要领导层用心思考和做出切实支持的行动。

 “二十一世纪什么最贵?人才。”人才短缺背景下,企业对于人才的渴求越来越高。公司对于人才的重视度,将最终决定一个公司可以在现有的丛林法则中走多远。“发掘人才”“培养人才”“留住人才”,期望大家共同建立一个天下不缺“才”的环境。



科锐国际
科锐国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商,也是国内首家登陆A股的人力资源服务企业(300662.SZ),目前在中国、印度、新加坡、马来西亚、美国、英国、澳大利亚、荷兰等全球市场拥有114家分支机构,3,100余名专业招聘顾问及技术人员,在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、培训与发展、薪税外包等人力资源全产业链服务,同时提供一体化SaaS云产品、垂直招聘平台、人力资源产业互联平台及人才大脑平台。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式,打造产业互联生态,为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑,为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。2020年,共服务超过5,300家外资/合资企业、快速成长型民营企业以及政府/事业单位/央国企/非营利性组织,成功推荐中高端管理及专业技术岗位人员25,000余名,灵活用工累计派出190,000余人次,聚合合作伙伴近3,500家。

2021科锐国际全球服务网络