不要轻易和一个HR朋友聊工作不易，因为你可能会收获一把辛酸泪。做HR好难，人力资源的工作中除了要直面四面八方的压力，还要时不时练就“背锅神功”。此愁无计可消除，只得自嘲一句“背锅侠”，将恩怨自我消化再重新来过...那么，锅从哪里来？可以不背吗？要怎样应对背锅？
1.锅从哪里来？
大概包含这几个方面，以下为HR小伙伴们似曾相识的场景。
招聘相关：
某家公司招聘，HR发出招聘需求经常石沉大海，收到的简历寥寥，很难挑出与岗位匹配的；好不容易约了几位候选人面试，结果要么候选人临时有事，要么业务负责人脱不开身，HR被放鸽子成为日常；临近月底发现招聘KPI又没完成...已经可以想象与各部门开会时，又要集体复（甩）盘（锅）为何没招到人。
培训相关：
某家公司的员工培训总是在下班后或周末进行。负责培训板块的HR，每次发布培训的群公告，告诉大家下班别走时，仿佛能收到四面八方的白眼。也曾向老板建议过将培训时间放在工作时间，但遭到了拒绝。HR表示心里苦。
绩效相关：
某家企业近半年业绩不好，为降低用工成本，老板授意HR做了一套员工绩效考核表。评分等级及对应的考核系数分别为A（1.1）、B（1.0）、C（0.9）、D（0.8）...以此类推。但员工私底下议论纷纷：打分权被部门领导独揽、主观态度类难量化、A级别难以实现...抱怨此举摆明了是要扣工资。
裁员相关：
由于市场变化等因素，某公司即将进行经济性裁员，公司希望HR能说服员工自行离职，以减少经济赔偿金。时代的一粒沙落到个人身上变成了一座山，员工不满是显然的，但他们一般不去骂大环境，而是瞄准一个情绪发泄口，将负责裁员的HR喷成筛子...对于这种公司裁员不正规的情况，HR压力山大。
职能使然：
在注重业绩增长的环境中，公司很容易形成唯业绩论英雄。而职能部门由于岗位性质，容易受夹层气：人力资源工作内容中的制度制定、用人预算、转型规划等，看起来像“发号施令”；HR解决招聘、管理等问题则会被认为是本分，做好了得不到掌声、做不好十分罪过；加之业务部门对HR能提供的支持有较高“期待”，比如从招聘能手到业务合作伙伴，再到“为单身同志组织联谊”等。
2.可以不背锅吗？
总的来说，“锅”主要在HR与各部门的横向合作关系、老板与基层员工的纵向关系、以及招聘时HR代表企业的对外关系中。这些人际关系中的企业老板、业务部门及负责人、基层员工、尚未入职的候选人，所能产生的“锅”层出不穷。HR能拒绝吗？很遗憾，不能。
企业要维持好形象，面子上光鲜亮丽，里子就必须脏活累活全承包。整体氛围不能乱，团队必须稳，在这其中HR作为上传下达的传声筒与执行人，对外是“面子”对内是“里子”，辛苦和伟大可以想象。
就说有些用人单位打着绩效考核的旗号，行降薪之实的事儿，既然触动了员工利益就必然有人唱黑脸。用网上的调侃就是，心里委屈得像三国寿春之战中背锅的粮官王垕，但成功转移了矛盾而且事情得到了解决，顺便还激发了员工战斗力，或许也是一种痛并快乐着的成就感？
3.如何与背锅和谐共处？
当你凝视着深渊，深渊也在凝视着你，深渊问你瞅啥，不妨回一句瞅你咋滴。既然无法摆脱，不如乐观直面这惨淡的HR背锅困境。这里有一些小建议，至少能让HR背锅的姿势舒适一些。
这是老生常谈的话题了。如果发出招聘需求没有响应，不妨盘一下当前的招聘渠道，如何在预算范围内设计一套渠道的最佳组合打法；如果招聘的人才在市面上紧缺，HR自身要花费大量时间精力去找却不见得有成效，可考虑与第三方猎头机构合作；或者在招岗位吸引力不足，薪酬福利对比同行缺乏竞争力，难以招到企业想要的、高学历/技术帝/经验丰富各方面都优秀的人才，这就需要企业及HR转变思维，对人才的硬性衡量指标是否可放宽？比如密切关注行业趋势与人才薪酬变化，给出合理的薪酬福利？...好的招聘初印象，是成功的开始。
对于培训的时间安排上，建议选择在工作日的上午或者下午，尽量不占用员工的休息时间。从法律层面，企业占用员工休息时间的培训，如果培训内容属于工作延伸，则属于加班。随着新世代逐渐进入职场，他们会更加注重对个人体验、工作氛围等的考量。与其强制参加线下培训，以签到形式督促到场，不如为员工提供自主学习的途径，比如线上干货分享、视频课程等形式。
绩效管理是一门大学问，企业通过激励和帮助员工取得优异绩效，实现经营目标。这其中，如何激发员工的热情和提高工作能力是关键。
首先，企业可传达给员工信号——我们休戚相关荣辱与共，而不应是业绩好与你无关、业绩不好各种考核。然后，激励手段建议负激励与正激励综合使用，只有负激励很难调动员工积极性，容易导致被考核者与考核者矛盾重重、团队士气低迷。此外，绩效不应单纯被看作是HR的工作，在绩效目标和方案获得通过后，建议多方配合并多做沟通反馈。
商业环境复杂多变，当浪潮褪去，很多公司面临生存难题而不得不裁员。虽然关于被裁人员的经济补偿有严格法律标准，但实操层面，也存在用人单位钻空子、不规范的情况。若遇到员工走劳动仲裁，会引发更大纠纷，给企业带来很大舆论压力。因而，HR应将风险告知老板并主张合法操作，提前准备好不同版本的裁员方案，在裁员实施前、中、后的工作和措施都考虑到位早作部署。
不同发展阶段的公司，同一公司的不同发展阶段、不同地域，拿招聘来说，可能HR需要制定的招聘目标、招聘计划、热门岗位、所需人才的画像...会有很大差别。越是紧急任务焦头烂额时，HR越需要稳住，可结合企业战略规划、内外大环境大趋势做盘点分析，根据经营规划做未来人员招聘的需求预测，再考虑预算来细化招聘方案与执行。
由于疫情等因素，近年来企业生存压力剧增，对于数字化、敏捷等组织转型需求日渐迫切。而随着组织结构的细分化，在声称“要炸掉HR部门”的今天，人力资源业务伙伴（HRBP）模式在企业中很受欢迎。
不少企业通过建立共享服务中心，或将行政职能全部外包等形式，让HR驻扎到业务单元深度参与，以业务伙伴的方式协助企业获得竞争优势。
[1]在实践中，HR可基于业务导向的流程化组织设计，发挥数据和信息的作用，从事务性和职能性工作中脱离出来，更加聚焦于战略。同时业务部门也要给予HRBP更多信任和配合，才能多方共赢。
[2]
理想丰满，但现实很骨感。人力资源的工作常根据招聘、培训、薪酬等模块来进行划分，这些事务性工作占据了他们太多精力，如何才能既懂业务、又漂亮地完成手中各项工作？新形势下，建议HR可以与企业同步转型，人才获取的观念上更加开放，紧跟潮流采取数字化等新抓手，以敏捷、灵活的方案解锁更多用工新范式，有力纾解背锅侠困境。
参考资料
[1]饶荣豪,段承瑶. 人力资源业务伙伴模式研究的知识结构与发展趋势——基于知识图谱的分析 [J]. 外国经济与管理, 2017,39(458), 04 99-117+129.
[2]曹雅妮. 人力资源管理三支柱模型的本土化问题研究 [J]. 中国集体经济, 2020,No.643 23 121-123.
科锐国际
科锐国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，也是国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ），目前在中国、印度、新加坡、马来西亚、美国、英国、澳大利亚、荷兰等全球市场拥有114家分支机构，2,800余名专业招聘顾问及技术人员，在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、培训与发展、薪税外包等人力资源全产业链服务，同时提供一体化SaaS云产品、垂直招聘平台、人力资源产业互联平台及人才大脑平台。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，打造产业互联生态，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑，为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。2020年，共服务超过5,300家外资/合资企业、快速成长型民营企业以及政府/事业单位/央国企/非营利性组织，成功推荐中高端管理及专业技术岗位人员25,000余名，灵活用工累计派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。
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