“背锅侠”困境及如何有效疏解

人力资源

10-29 15:05

不要轻易和一个HR朋友聊工作不易,因为你可能会收获一把辛酸泪。做HR好难,人力资源的工作中除了要直面四面八方的压力,还要时不时练就“背锅神功”。此愁无计可消除,只得自嘲一句“背锅侠”,将恩怨自我消化再重新来过...那么,锅从哪里来?可以不背吗?要怎样应对背锅?

1.锅从哪里来?

大概包含这几个方面,以下为HR小伙伴们似曾相识的场景。

招聘相关:
某家公司招聘,HR发出招聘需求经常石沉大海,收到的简历寥寥,很难挑出与岗位匹配的;好不容易约了几位候选人面试,结果要么候选人临时有事,要么业务负责人脱不开身,HR被放鸽子成为日常;临近月底发现招聘KPI又没完成...已经可以想象与各部门开会时,又要集体复(甩)盘(锅)为何没招到人。

培训相关:
某家公司的员工培训总是在下班后或周末进行。负责培训板块的HR,每次发布培训的群公告,告诉大家下班别走时,仿佛能收到四面八方的白眼。也曾向老板建议过将培训时间放在工作时间,但遭到了拒绝。HR表示心里苦。

绩效相关:
某家企业近半年业绩不好,为降低用工成本,老板授意HR做了一套员工绩效考核表。评分等级及对应的考核系数分别为A(1.1)、B(1.0)、C(0.9)、D(0.8)...以此类推。但员工私底下议论纷纷:打分权被部门领导独揽、主观态度类难量化、A级别难以实现...抱怨此举摆明了是要扣工资。

裁员相关:
由于市场变化等因素,某公司即将进行经济性裁员,公司希望HR能说服员工自行离职,以减少经济赔偿金。时代的一粒沙落到个人身上变成了一座山,员工不满是显然的,但他们一般不去骂大环境,而是瞄准一个情绪发泄口,将负责裁员的HR喷成筛子...对于这种公司裁员不正规的情况,HR压力山大。

职能使然:
在注重业绩增长的环境中,公司很容易形成唯业绩论英雄。而职能部门由于岗位性质,容易受夹层气:人力资源工作内容中的制度制定、用人预算、转型规划等,看起来像“发号施令”;HR解决招聘、管理等问题则会被认为是本分,做好了得不到掌声、做不好十分罪过;加之业务部门对HR能提供的支持有较高“期待”,比如从招聘能手到业务合作伙伴,再到“为单身同志组织联谊”等。

2.可以不背锅吗?

总的来说,“锅”主要在HR与各部门的横向合作关系、老板与基层员工的纵向关系、以及招聘时HR代表企业的对外关系中。这些人际关系中的企业老板、业务部门及负责人、基层员工、尚未入职的候选人,所能产生的“锅”层出不穷。HR能拒绝吗?很遗憾,不能。

企业要维持好形象,面子上光鲜亮丽,里子就必须脏活累活全承包。整体氛围不能乱,团队必须稳,在这其中HR作为上传下达的传声筒与执行人,对外是“面子”对内是“里子”,辛苦和伟大可以想象。

就说有些用人单位打着绩效考核的旗号,行降薪之实的事儿,既然触动了员工利益就必然有人唱黑脸。用网上的调侃就是,心里委屈得像三国寿春之战中背锅的粮官王垕,但成功转移了矛盾而且事情得到了解决,顺便还激发了员工战斗力,或许也是一种痛并快乐着的成就感?

3.如何与背锅和谐共处?

当你凝视着深渊,深渊也在凝视着你,深渊问你瞅啥,不妨回一句瞅你咋滴。既然无法摆脱,不如乐观直面这惨淡的HR背锅困境。这里有一些小建议,至少能让HR背锅的姿势舒适一些。

  • 招聘质量提升
这是老生常谈的话题了。如果发出招聘需求没有响应,不妨盘一下当前的招聘渠道,如何在预算范围内设计一套渠道的最佳组合打法;如果招聘的人才在市面上紧缺,HR自身要花费大量时间精力去找却不见得有成效,可考虑与第三方猎头机构合作;或者在招岗位吸引力不足,薪酬福利对比同行缺乏竞争力,难以招到企业想要的、高学历/技术帝/经验丰富各方面都优秀的人才,这就需要企业及HR转变思维,对人才的硬性衡量指标是否可放宽?比如密切关注行业趋势与人才薪酬变化,给出合理的薪酬福利?...好的招聘初印象,是成功的开始。

  • 培训的合理化
对于培训的时间安排上,建议选择在工作日的上午或者下午,尽量不占用员工的休息时间。从法律层面,企业占用员工休息时间的培训,如果培训内容属于工作延伸,则属于加班。随着新世代逐渐进入职场,他们会更加注重对个人体验、工作氛围等的考量。与其强制参加线下培训,以签到形式督促到场,不如为员工提供自主学习的途径,比如线上干货分享、视频课程等形式。

  • 绩效考核设计
绩效管理是一门大学问,企业通过激励和帮助员工取得优异绩效,实现经营目标。这其中,如何激发员工的热情和提高工作能力是关键。

首先,企业可传达给员工信号——我们休戚相关荣辱与共,而不应是业绩好与你无关、业绩不好各种考核。然后,激励手段建议负激励与正激励综合使用,只有负激励很难调动员工积极性,容易导致被考核者与考核者矛盾重重、团队士气低迷。此外,绩效不应单纯被看作是HR的工作,在绩效目标和方案获得通过后,建议多方配合并多做沟通反馈。

  • 裁员好聚好散
商业环境复杂多变,当浪潮褪去,很多公司面临生存难题而不得不裁员。虽然关于被裁人员的经济补偿有严格法律标准,但实操层面,也存在用人单位钻空子、不规范的情况。若遇到员工走劳动仲裁,会引发更大纠纷,给企业带来很大舆论压力。因而,HR应将风险告知老板并主张合法操作,提前准备好不同版本的裁员方案,在裁员实施前、中、后的工作和措施都考虑到位早作部署。

  • 因时制宜因地制宜
不同发展阶段的公司,同一公司的不同发展阶段、不同地域,拿招聘来说,可能HR需要制定的招聘目标、招聘计划、热门岗位、所需人才的画像...会有很大差别。越是紧急任务焦头烂额时,HR越需要稳住,可结合企业战略规划、内外大环境大趋势做盘点分析,根据经营规划做未来人员招聘的需求预测,再考虑预算来细化招聘方案与执行。

  • HR转型与懂业务
由于疫情等因素,近年来企业生存压力剧增,对于数字化、敏捷等组织转型需求日渐迫切。而随着组织结构的细分化,在声称“要炸掉HR部门”的今天,人力资源业务伙伴(HRBP)模式在企业中很受欢迎。

不少企业通过建立共享服务中心,或将行政职能全部外包等形式,让HR驻扎到业务单元深度参与,以业务伙伴的方式协助企业获得竞争优势。[1]在实践中,HR可基于业务导向的流程化组织设计,发挥数据和信息的作用,从事务性和职能性工作中脱离出来,更加聚焦于战略。同时业务部门也要给予HRBP更多信任和配合,才能多方共赢。[2]

理想丰满,但现实很骨感。人力资源的工作常根据招聘、培训、薪酬等模块来进行划分,这些事务性工作占据了他们太多精力,如何才能既懂业务、又漂亮地完成手中各项工作?新形势下,建议HR可以与企业同步转型,人才获取的观念上更加开放,紧跟潮流采取数字化等新抓手,以敏捷、灵活的方案解锁更多用工新范式,有力纾解背锅侠困境。

参考资料
[1]饶荣豪,段承瑶. 人力资源业务伙伴模式研究的知识结构与发展趋势——基于知识图谱的分析 [J]. 外国经济与管理, 2017,39(458), 04 99-117+129.
[2]曹雅妮. 人力资源管理三支柱模型的本土化问题研究 [J]. 中国集体经济, 2020,No.643 23 121-123.



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