赛诺菲大中华区人力资源负责人李菲:共筑2030中国大健康 — MNC的转型

10-11 14:43

近日,在由上海市静安区人力资源和社会保障局、上海苏河湾(集团)有限公司主办,科锐国际、医脉同道承办的“抢抓关键人才,拥抱创新大势”— 2021生命健康产业人才招聘策略分享活动中,赛诺菲大中华区人力资源负责人李菲女士带来了“共筑2030中国大健康—MNC的转型”的精彩分享,观点独到,见解深刻。



百年老店,赛家哪里不一样?

赛诺菲来华至今已经40周年了。作为一家“百年老店”,赛诺菲跻身跨国药企Top5,在医药创新方面历史悠久、经验丰富。总的来说,赛家在业界有三点特别之处:

其一,我们拥有最为多元化的产品管线,有治疗心血管、糖尿病、肿瘤、罕见病等的处方药,有在疫情之下堪称翘楚的疫苗管线,还有消费者保健品。

其二,相较于其他MNC企业,我们将全球第四个研发基地设在中国。去年,我们建立了苏州医学研究院,把从研究、开发到医疗整个流程的中心都放到了中国,实现了真正的闭环。

其三,我们拥有数字化中心。尽管不是第一个转型做数字化创新的药企,但我们是除了总部以外,在区域市场中唯一一个数字化部门直接向CEO汇报的。我们有8000多位员工,在业内来说可能人数不是最多的,但我们的业务覆盖了中国2000多个城市县域,范围可谓较广,这也得益于我们的战略数字化转型。

跨国药企难在哪儿?
人才供应减少、行业玩家增多、人才流动率高

十四五规划的出台,给外资企业带来了一些发展方向上的思考。首先,我们要不忘初心,依然要坚持立足于自身基本功最扎实的地方,那就是创新,而且要速度更快、成本更低。其次,在带量采购等政策影响下,我们要思考如何把生产线搬到本土,实现供应链的自给自足。再者,面对诸如大湾区、长三角这些城市群的规划,我们要和政府密切配合,共同打造产业生态体系。当然,在这个过程中,数字化转型是不可或缺的。

在过去两年里,带量采购等医改政策给一众跨国药企带来了深远的影响。充满变革和不确定的外部环境,极大地影响了整个医疗行业的人才市场。在此之前,行业的人才供应已经呈现逐年下降的趋势,人才供应短缺,而用工成本却逐年增加。此外,更多来自不同领域的玩家进入到医药健康这个赛道,比如大家熟悉的阿里健康、京东健康等,再加上一批优秀的本土biotech公司不断崛起,这些变化影响了整个行业格局,也使人才竞争更加激烈。

有报告显示,之前医药行业人才流动率在25%左右,已经是比较高的了。而这一数字在今年上半年就达20%,这样推算下来,一年可能要达到40%,这意味着一家员工规模过万的公司,一年的人才流失量就有4000-5000人,这其实是很可怕的。

在这一背景下,跨国药企的组织变革也非常频繁。在过去一年中,TOP10的头部MNC,组织变革达51次,相当于一年内平均每家做了5次组织架构变化。

面对这种局面,我们该怎么办?我想,挑战是真实存在的,但也为我们提供了一个契机,让我们停下来去思考,我们到底该怎么样去赢。



怎么去赢?
深耕产品创新、玩转数字化、建设多元化组织

放眼整个健康中国2030规划,外资企业在其中其实是起到重要助推作用的,也有很多东西是可以继续深耕的。

首先,就是产品创新。对外企来说,研发无疑是致胜之道。所以,在大家撤退的时候,我们却把研发中心落户到中国。而且我们还会持续深耕,致力于做行业一流的创新产品和原研药。

其次,是数字化落地。外企在中国经历了人海战术,也经历了很多打法。我们很有必要停下来思考,是否应该尝试用创新的方式共筑更加先进的大健康行业。对于在过去20年中几乎一成不变的行业,这种尝试阻碍重重,但我相信外企有义务和责任来推进。我们目前也采用了比较创新的模式,用数字化营销来触达医生,而不是通过传统的医药代表,也正是通过这样的方式,才使得我们覆盖了如此多的城市县域。

此外,还要培养人才。过去,我们曾为行业源源不断地输送人才,未来也会继续如此。面对当下的竞争,我们要开始思考怎样能够培养多元化的人才,使现在的人才不仅能为今天所用,也能为明天所用。在这方面,外企应该义不容辞地去引领,去帮助营造这样的氛围,去构建多元化的人才团队、打造多元化组织。以前,大家听到D&I(多元化&包容性),可能觉得这是国外的东西,对自己不是那么适用。其实,随着现在整个行业人才流动的加速以及变化,这些对越来越多的企业来说都是非常有意义的。

我们不留人,我们吸引人、发展人
建立敏捷组织、增强人才磁场、打造未来领导者

在赛诺菲有一句话,我们不留人,我们吸引人、发展人。因为当一个人心要走时,靠言辞和加薪是留不住的。但是如果我们能把功夫做到前面,让工作充满吸引力,不断提供职业挑战和发展的机会,人才是会愿意留下来的。具体而言,我们从四个方面来实施人才战略。

第一,我们需要创造一个大环境,打造敏捷组织(agile organization)。作为一家全球化、多管线的企业,我们有时不可避免地会面临一些来自总部的限制,但如果要实现2030年中国战略,我们必须要有一个适合的组织,即敏捷组织。为此,我们绘制了条敏捷路线图:敏捷个人(Agile Me)- 敏捷领导(Agile Leader)- 敏捷团队(Agile Team)- 敏捷组织(Agile Organization)。比如,所有老板都在开放式区域办公,面对面高效沟通,而跨部门、跨项目团队则拥有专属项目区,可以随时随地开展头脑风暴。目前,我们在敏捷这条尝试之路上刚刚走了一年,不管未来结果如何,我们“但行好事,莫问前程”。

第二,我们要建构品牌,做好人才吸引体验和发展体验。体验是要能够走入人心的,做起来不容易,但也正是我们人才战略的独特之处。在人才吸引方面,我们很早就采用AI招聘,在今年又实现了数字化入职,为新员工提供了创新的招聘及入职体验。在人才发展方面,我们聚焦在人才的技能重塑和提升,打造复合型人才。我们采用数字化平台存储员工简历,并将员工的关键技能打上标签,当公司发布内部职位时,会依据标签定向触达员工,询问其是否有意向进行尝试。未来,我们的内部岗位也会尝试采取数字化的方式来实现人才招聘。但这些都需要经历一个循序渐进的过程,不可能一蹴而就。

第三,我们认为团队leader非常重要,在人才的吸引和保留中,leader发挥的作用至关重要。相关高管领导力评估报告显示,国企、民企和外企的高阶领导者们在“制定战略”“结果导向”“带领团队”“人际关系与影响力”四个维度的表现各有千秋,其中,外企在各个方面比较平衡,占有相对优势。作为一家跨国企业,我们要取长补短,在中国打造具有全球视野和长远决策能力的未来领导者,以便应对纷繁复杂的情形。我们会关注领导者自身是否具备多元化的行业背景,是否具备全球思维,是否足够务实,是否契合我们的文化等等,会花大力气去打造未来领导者。

最后是多元化人才队伍建设。在打造多元、包容的人才这方面,赛诺菲是非常有优势的。进入赛诺菲之后,我发现有那么多不同的思想,多种多样的工作方式、方法和背景,既个性、多元,又能兼容并包。大家能够在这样的环境里,一起把事情做好,我相信这就是未来需要的超能力。

所以,如何海纳百川,把来自不同行业、不同专业的人聚在一起,向着同一个目标去迈进,这将是未来企业的核心能力。同时,赛诺菲也会不断提升,成为最佳的自己,进而去影响世界。立足于中国,我们也怀揣一颗心,希望不断成长,与各位同道一起,携手共筑2030中国大健康!



科锐国际
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