敏捷组织需要什么样的领导？怎么安排项目周期令团队提高效率？人力资源数字化转型对敏捷有什么作用？
赋能服务型领导
敏捷团队需要的是赋能服务型的领导，整个项目由团队一起制定，领导的角色是在每天的“站会”（每日短时间团队会议）了解有什么挑战，并协调沟通、赋能团队，而不是为每个人布置任务。在项目初期每个人的职责就各司其职，而不是听从领导的指令。这对于过去习惯于通过命令和布置任务的方式来带领团队的许多管理者是一个比较难的转变。许多帮助企业实施敏捷转型的咨询顾问都提到，敏捷转型中难度最大的是这一领导角色的转变，从命令式转为赋能和促进团队协同，自我解决问题的模式。
更短的项目周期，更频繁的团队沟通
现在很多企业都是规划期1年，分解为年度计划和季度计划，如果季度计划没完成，下个季度继续完成。例如：IT的项目很容易会出现超期、超预算，最后客户还不满意的情况。而在敏捷实践中，一个重要的特点是更短的项目周期，一般以2周为项目周期以及经过讨论和确认的清晰的待办清单。
在诸多的IT项目中，以及一些关键跨部门项目中，会设置不超过3个月的关键项目周期。同时每个项目会制定非常明确的项目目标和待办事项，加上及时的任务跟踪，频繁的团队沟通和高效协作，确保了项目的有效推进。
数字化重塑：组织敏捷的推手
敏捷中一项重要的保障是动态的可视化的管理。比如在敏捷的燃尽图中列出这两周我要做 100个点的项目，今天完成10点就降到90点，这种可视化就能让所有团队成员对于进展一目了然。
例如：天合在5年前就开始了公司的数字化转型之旅，通过公司大数据平台建设，达到了经营数据的数字化和可视化化动态管理，为公司的经营决策提供了重要的数据依据。同时公司也通过数字化转型深化客户关系，重塑内部管理与流程，达到降本增效的目标。
在员工赋能方面，公司的人力资源数字化转型已经进行了将近10年，把人力资源的各个主要模块都进行了数字化赋能与提升，从招聘培训，招聘管理，人力资源管理，人才发展，员工激励，文化落地各方面，进行了线上和线下的有效融合。这些人力资源数字化数字化转型的工作，也为公司有效管理全球员工，根据业界最佳实践不断迭代经营管理方法做出了重要的贡献。
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科锐国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，也是国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ），目前在中国、印度、新加坡、马来西亚、美国、英国、澳大利亚、荷兰等全球市场拥有110余家分支机构，3,300余名专业招聘顾问及技术人员。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、培训与发展等人力资源全产业链服务，以及HR SaaS、垂直领域招聘平台、人力资源产业互联平台与人才大脑平台，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑，为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。过去一年中，公司平台认证企业近16,000家，贡献收入客户近6,200家，运营招聘岗位超过73,000个，成功推荐中高端管理及专业技术人员35,000余名，灵活用工累计派出人员311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。
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