敏捷管理,如何在混沌中探索可能性?

HR敏捷

03-14 14:55

本期主题内容摘自《HR敏捷地图研究报告》,从企业实践案例与专家洞见角度,讲述金融科技公司恒生电子如何稳定与敏捷两手抓,以及人力资源团队在其中发挥的作用。

01、如何解读敏捷概念

谈及敏捷的概念要回归到VUCA的环境,敏捷开发、敏捷组织都是为了应对环境的快速变化。不管应用在软件开发还是管理上,均表现为灵敏、快速、便捷、轻量级、快速迭代。

生产管理发展至今,人们不能再从问题本身去解决问题。比如,想生产得更快,不能不断地开发生产线上劳动力的潜能。传统上世纪五六十年代工业时代的经典管理理论,更多是把生产资源开发到极致。

经过多年的发展,生产资源基本已经发挥到极致。如果想变革性地提高效率就要有敏捷组织和开发流程,在高于问题的层面解决问题,敏捷可以帮助企业升维地解决问题。

  • 稳定与敏捷的融合

在行业对敏捷的需求上,恒生尝试对标同类行业公司――需要严格生产流程管理的大型工程类企业。在大型工程类业务模式下,敏捷不太能应用于全局,可以在局部适用。敏捷开发的工作方式往往运用于创新实验性和开发初期,稳定的大型工程管理则运用于复制产品和扩大生产规模阶段。

  • 大型工程管理需要稳定

恒生电子主营业务是软件工程,一个软件大型的交易系统的架构很复杂、代码工程量非常巨大,需要涉及到不同部门的百余人一起协作。大型的工程比较难以敏捷,因为敏捷本身意味着不确定性,而大型工程需要规避不确定性。大型工程往往需要很多工种协同,统一的规划布局,工作计划的严密管理,才能让多工种协同完成复杂巨大的产品。

  • 创新实验性产品业务呼唤敏捷

这并不意味着企业不需要敏捷,企业需要发展,发展要创新,创新的部分需要敏捷。比如制作一个小型试验性的产品Demo,是超越和领先了客户需求前所未有的产品。这时需要组织比较灵活,工种可以随时调整,产品可以持续迭代,在很小范围内试用不会造成较大的损失;

现在为止,有很多产品是需要与客户共创,一开始客户有一个需求,恒生会派驻团队到客户现场,与客户共同开发。客户提出需求,团队进行需求分析、设计、架构、开发、实现、最终安装上线,这过程中,客户的需求变化较快,适合使用敏捷的工作方式。

02、HR团队工作转变

  • HR架构及团队成长:HR内部的兼职轮岗

敏捷关乎抓与放的平衡,何时放何时抓,HR应该具备判断的能力。在HR组织架构上,目前恒生电子仍然是三支柱架构。为了解决三支柱之间因职能划分而带来的天然冲突,我们尽可能让每位HR承担更多职责、做更多岗位,在实践中拓展视野和工作边界。

基于以上两方面的原因,恒生电子采用兼职和轮岗的方式,帮助在不同位子上的HR换位思考,促进合作。在完成足够难、足够多的工作量之后HR就会成长起来。一位HR可能同时在几件事上推进,通过兼职轮岗的方式打开视角提升能力。这也在时间管理和团队合作沟通上提出了更高的要求。

  • 支持业务方式:与业务共创的CPC会议

在恒生电子有一个名为CPC(Culture / Performance / Compensation的缩写,意为文化/绩效/激励)的小组,小组成员为业务负责人及HR。通过CPC会议,业务部门深度参与人力资源政策的共创。

首先,HR先调研设计,设计完成后在CPC会议上与业务部门负责人一起共创,听取建议再修改。确保最终的HR政策与业务部门负责人达成共识,在政策执行时也会得到更好的理解和贯彻。

  • 工具应用:数字化系统的使用

人力资源的数字化有很多数据可以沉淀下来,数据沉淀多了,就会形成大数据,支持BI决策。以招聘面试为例,通过记录和分析面试行为和面试结果(如今年面试的人数,成功录用的人数,新员工入职后业绩如何,是否得到晋升或好评),就可以判断的其面试能力,用以考核面试官。

以上内容分享嘉宾为恒生电子人力资源总部总经理李燕,内容有删减。


本期内容至此告一段落。更多行业的敏捷实践、以及人力资源一把手观点洞察完整版,尽在科锐国际人力资源公司携手智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》。


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