绩效管理:新形势下的常见误区与如何有效开展

人力资源管理

04-28 13:44

“绩效管理”自20世纪90年代传入国内,迅速得到企业的青睐,获得了长足的理论与实践发展,而在当今复杂的市场环境与激烈的商业竞争格局中,不少企业的绩效管理仍偏重“德能勤绩”为基础的考核。

在互联网高科技背景下,算法监控变得如此简单,企业绩效管理中AI赋能还是电子枷锁的探讨不绝于耳。最近有个案例引发争议,某公司为员工发放一批可感应人体心跳、呼吸等数据的智能坐垫,同时也能监测“不在岗”的时长,当HR查看后台数据并友情提醒某位员工“小心扣奖金”时,员工则感到了被冒犯和被监视...

企业绩效管理最常见的误区之一,绩效管理=绩效考核?似乎为了找茬挑刺员工?虽然短期内对督促员工完成工作有一定作用,但长期看来不足之处也很明显:

①在绩效管理的流程中,注重考核环节而忽略了绩效计划制定、绩效沟通等环节,组织战略目标导向与绩效管理的融合不够,员工与公司的目标感和利益共同感不强,过度重视考核流程而忽略弹性调整;

②对绩效管理的理解狭义化,在粗放的定量指标方面,注重算法监控、考核加班时长等,以此决定员工的奖金、薪酬、末尾淘汰等,容易挫伤员工的积极性,不利于企业管理;

③定性指标与定量指标的结合难以把握,定性指标受中庸文化与面子工程影响,往往评价内容过于主观流于形式,或可能受领导喜好而左右,其公平性受到质疑;

④绩效管理的理论与方法工具照搬照抄,通常没有结合企业当前规模和发展情况,或缺乏绩效管理专家的指导,导致难以持续或效果不佳;

⑤管理层思维不开放,企业属于命令与控制型的科层制组织类型,受职能与层级划分所累,管理层既是教练员又是裁判员,员工之间较难形成互相信赖的伙伴关系,无论是组织还是员工层面都较难达到自发驱动向前发展;

一般来说,绩效管理目的在于提升员工、部门、组织的绩效目标,指“管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法”。流程上包括一整套完整的循环,从绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标反馈提升等一整套闭环流程。绩效管理的目标是企业的高效率和高收益,关键在于绩效目标的制定与分解,而核心在于持续的沟通。

近年来,为应对复杂多变的内外部环境,从实践操作角度,企业在绩效管理方法的运用上不断更新。目前市面上几大常见方法,如传统的目标管理法MBO、关键业绩指标KPI、当前流行的目标与关键成果法OKR等等,其迭代更新的方向越来越趋于灵活弹性、短周期调整、动机与内在激励等更加敏捷的层面。

然而并不是说后来出现的方法更优于前者,企业如何选择和叠加绩效管理方法有其自身考虑,从理论到落地要根据内外环境、企业文化、价值观、管理能力、员工群体特征等因素综合评估。如果在使用方法时照抄照搬,很容易出现问题。

就像作为上世纪全球创新标杆企业的某公司,其前执行董事曾发出《绩效主义毁了**?!》一文并引起轩然大波,文章认为“脱离战略的绩效考核、管理,只会沦为华而不实的管理‘杂耍’;失去组织依托的绩效主义,只会沦为科层官僚制的‘帮凶’”。

在竞争激烈的商业化浪潮中,从西方兴起的绩效管理如何实现本土化,是需要深度思考的话题。而可以肯定的是,企业绩效管理是需要不断制定目标、落地实施和根据情况随时反馈、及时调整和寻找对策的过程,同时注意与组织战略目标和企业价值观、员工心理相匹配。目前行业中已有一批企业交出了优秀的成绩单。

总而言之,VUCA时代绩效管理要更加满足敏捷需求。根据科锐国际与智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》,绩效管理敏捷化在本质上,是基于商业环境的不确定性和业务目标的快速变化,从理念上和策略上基于此实施绩效管理方法,很多科技型公司也有成功的经验。以企业OKR的实施为例,有以下注意点:

①开放性的思维:实施OKR要求领导者和员工都能摒弃个人利益,暴露问题,提出自己的见解,坚持自己的立场,每次OKR都是从自由讨论开始,这对员工素质提出更高的要求,同时也要求管理者具备开放的胸襟和格局,要避免管理者的“伪开放”。

②结构化思维:OKR是结构化的目标设定,帮助大家更好的聚焦目标。但是目标是什么?什么是正确的判断,这是商业思维,不能仅依靠OKR。

③OKR配套的管理:包含公司治理结构、产品管理流程,业务权限管理,以及人才供应策略和薪酬激励策略,不能“旧瓶装新酒”,那这酒也不能成为佳酿。



科锐国际
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