“绩效管理”自20世纪90年代传入国内，迅速得到企业的青睐，获得了长足的理论与实践发展，而在当今复杂的市场环境与激烈的商业竞争格局中，不少企业的绩效管理仍偏重“德能勤绩”为基础的考核。
在互联网高科技背景下，算法监控变得如此简单，企业绩效管理中AI赋能还是电子枷锁的探讨不绝于耳。最近有个人力资源管理案例引发争议，某公司为员工发放一批可感应人体心跳、呼吸等数据的智能坐垫，同时也能监测“不在岗”的时长，当HR查看后台数据并友情提醒某位员工“小心扣奖金”时，员工则感到了被冒犯和被监视...
企业绩效管理最常见的误区之一，绩效管理=绩效考核？似乎为了找茬挑刺员工？虽然短期内对督促员工完成工作有一定作用，但长期看来不足之处也很明显：
①在绩效管理的流程中，注重考核环节而忽略了绩效计划制定、绩效沟通等环节，组织战略目标导向与绩效管理的融合不够，员工与公司的目标感和利益共同感不强，过度重视考核流程而忽略弹性调整；
②对绩效管理的理解狭义化，在粗放的定量指标方面，注重算法监控、考核加班时长等，以此决定员工的奖金、薪酬、末尾淘汰等，容易挫伤员工的积极性，不利于企业管理；
③定性指标与定量指标的结合难以把握，定性指标受中庸文化与面子工程影响，往往评价内容过于主观流于形式，或可能受领导喜好而左右，其公平性受到质疑；
④绩效管理的理论与方法工具照搬照抄，通常没有结合企业当前规模和发展情况，或缺乏绩效管理专家的指导，导致难以持续或效果不佳；
⑤管理层思维不开放，企业属于命令与控制型的科层制组织类型，受职能与层级划分所累，管理层既是教练员又是裁判员，员工之间较难形成互相信赖的伙伴关系，无论是组织还是员工层面都较难达到自发驱动向前发展；
一般来说，绩效管理目的在于提升员工、部门、组织的绩效目标，指“管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法”。流程上包括一整套完整的循环，从绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标反馈提升等一整套闭环流程。
绩效管理的目标是企业的高效率和高收益，关键在于绩效目标的制定与分解，而核心在于持续的沟通。
近年来，为应对复杂多变的内外部环境，从实践操作角度，企业在绩效管理方法的运用上不断更新。目前市面上几大常见方法，如传统的目标管理法MBO、关键业绩指标KPI、当前流行的目标与关键成果法OKR等等，其迭代更新的方向越来越趋于灵活弹性、短周期调整、动机与内在激励等更加敏捷的层面。
然而并不是说后来出现的方法更优于前者，企业如何选择和叠加绩效管理方法有其自身考虑，从理论到落地要根据内外环境、企业文化、价值观、管理能力、员工群体特征等因素综合评估。如果在使用方法时照抄照搬，很容易出现问题。
就像作为上世纪全球创新标杆企业的某公司，其前执行董事曾发出《绩效主义毁了**?!》一文并引起轩然大波，文章认为“脱离战略的绩效考核、管理，只会沦为华而不实的管理‘杂耍’；失去组织依托的绩效主义，只会沦为科层官僚制的‘帮凶’”。
在竞争激烈的商业化浪潮中，从西方兴起的绩效管理如何实现本土化，是需要深度思考的话题。而可以肯定的是，企业绩效管理是需要不断制定目标、落地实施和根据情况随时反馈、及时调整和寻找对策的过程，同时注意与组织战略目标和企业价值观、员工心理相匹配。目前行业中已有一批企业交出了优秀的成绩单。
总而言之，VUCA时代绩效管理要更加满足敏捷需求。根据科锐国际猎头公司与智享会联合发布的《HR敏捷地图研究报告》，绩效管理敏捷化在本质上，是基于商业环境的不确定性和业务目标的快速变化，从理念上和策略上基于此实施绩效管理方法，很多科技型公司也有成功的经验。以企业OKR的实施为例，有以下注意点：
①开放性的思维：实施OKR要求领导者和员工都能摒弃个人利益，暴露问题，提出自己的见解，坚持自己的立场，每次OKR都是从自由讨论开始，这对员工素质提出更高的要求，同时也要求管理者具备开放的胸襟和格局，要避免管理者的“伪开放”。
②结构化思维：OKR是结构化的目标设定，帮助大家更好的聚焦目标。但是目标是什么？什么是正确的判断，这是商业思维，不能仅依靠OKR。
③OKR配套的管理：包含公司治理结构、产品管理流程，业务权限管理，以及人才供应策略和薪酬激励策略，不能“旧瓶装新酒”，那这酒也不能成为佳酿。
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