新岗位的需求被提出时，用人部门通常清楚该岗位产生的原因、需要完成的工作内容、以及最终帮助组织实现的目标，但很可能无法清晰明确描绘出该岗位所需要的核心素质，因此 HR 除了了解常规信息之外，更需要帮助用人部门“拆解” 新岗位，理清岗位需要的核心胜任能力，以便和后续细化的市场（
通过猎头、招聘平台等渠道）进行对标。
对于跨界人才，HR还需要与业务部门在“拆解”后，在所列出的必要能力中， 根据组织内部的需求，排列对于各项能力的优先级。业务部门常希望该岗位能够招聘到懂得abc的全才，但很可能市场上的组合是懂得ab或者bc。
HR与用人部门进行“拆解”时，首先需要清楚该新岗位应达成的目标。例如一家企业进行数字化转型，需要实现某个生产过程中的纯数字化管理，这就是最终的目标，非常简洁。那么为了该目标的达成，需要落到实现过程中的各个环节、各阶段的小目标。再往下进行人才配备时，先看岗位本身的属性，是纯技术岗还是将来虽然要做开发，但更多需要了解业务，将客户需求转化成解决方案。通过层层分析，最终判定这样一个人不应该是纯技术岗，而是更多对接客户进行沟通。
紧接着再与业务部门沟通，通常业务部门会希望对方具备工业行业从业经验。希望有工业行业经验的原因是什么？需求背后的原因是什么？通过探讨与分析，逐渐明确在新岗位的人才画像中定义最重要的胜任力。业务部门通常会用业务语言描述人才，但 HR 在拆解过程中需要引导他们，将业务语言转化人才需求，从而让画像的定义更加清楚。然后通过招聘平台、猎头公司等渠道的综合应用与比对完成招聘任务。
以下带来某新能源公司的招聘实践分享，帮助大家的理解新岗位招聘落地的方法。
三电研发类人才
整体思路：新能源汽车领域近几年快速发展，三电人才在市场上有一定存量。只不过对于整车企业，这类人才需要在过往经验上进行能力整合。当时该公司在三电领域属于先发探索模式，相对其他企业是比较成熟的。因此该公司在进行三电类人才尤其是电池研发人才招聘时，会更倾向于从上下游和同类企业中着手。
用人部门对新岗位进行初步定义：就三电类的中高端人才而言，新岗位的第一责任人是研发副院长，分管研发的副总是招聘团队的客户，先由他们对新岗位的需求进行定义，一般会较为粗放、简单，比如人才到位之后承担的角色、需要实现的目的等。
招聘团队和用人部门进一步沟通：了解该类人才的大致分布。同时需要用人部门在人才画像上区分出核心指标和非核心指标。对于技术型人才的硬性要求如相关领域的工作经验、具有外资企业电池研发背景等。同时业务部门还会帮助从电池研发技术的未来发展、互联网思维经验层方面对技术要求进行精细的规划，这样可以先让招聘部门排除一部分明显不合适的候选人。
外部人才市场对标：基于如上要求，招聘部门先从海外的电池企业开始着手寻找候选人，并通过海内外猎头公司、内部推荐、招聘平台等渠道广纳简历，联合用人部门进行面试。过程中根据变化不断验证假设、反复调整。最后通过多方的比较最终寻找到了一位拥有外资电动化背景的专业人士。
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