三个关键路径—驱动企业多元共振，突破增长

当下，传统的业务模式和单一的人才体系已无法适应日益复杂和多变的外部市场，企业急需转型升级，创造一个多元、开放、创新的工作环境，以满足多样化的市场需求，与时代发展同频共振。

在近日由《中国经营报》和科锐国际人力资源公司联合主办的“乘势笃行 多元共振—2023卓越雇主品牌云端论坛”圆桌对话环节中，科锐国际人力资源公司RPO业务总经理李华与中国中药控股有限公司党委组织部部长、人力资源中心总监黎金荣，泰康养老保险股份有限公司招聘总监张碧云，围绕三个“共振”，共同探讨当下企业应如何构建多元人才管理体系，做好雇主品牌建设，与人才双向奔赴。


张碧云：当下技术快速发展，业务转型变革，人才观念也在发生变化，未来一些基础重复性的工作岗位将会被AI替代，但能够解决复杂问题的高端人才永远是稀缺的，具有不可替代性。我认为主要有以下两类人才：

一类，是和科技、数据等技术领域直接相关的高精尖人才。近年来，泰康集团启动了科技强军计划，从过去对传统金融和保险人才的需求，到现在大量引进技术相关人才，帮助公司科技实力不断增强，赋能业务增长。另一类，是符合多样化业务发展要求的创新性人才。以泰康养老为例，在不断加强那些能将金融、医学、大健康等专业和数字化相结合的创新型人才引进。

当然除了人才观念的变化，企业管理和组织模式也要跟上技术发展，以数据驱动，实现高度信息化，这样才能全面地拥抱技术，与技术发展同频共振。

黎金荣：技术浪潮下，有“危”也有“机”，我们要快速在危机中找到先机。对于个人来说：新兴技术催生了许多新岗位，这给我们带来了更广阔的职业发展机会；对于企业来说：利用AI等技术代替人工处理枯燥重复的标准化工作，能极大提高效率，也能让员工将更多精力用在工作规划和个人提升上。没有一成不变的能力或者人才，这是企业在人才引进和招聘当中需要关注的一个重点。为了快速适应外界的发展，企业需要更多去关注人才所具备的韧性和灵活度，以及在未来竞争中的优势点，包括学习能力、快速适应能力、综合管理能力等。同时企业的人才培养速度也要跟上技术更新的步伐，不断缩小内部人才能力和外部需求的差距。在人才吸引上也要制定科学合理的策略，自上而下做好管理，协同发力，朝着战略目标不断前进。


李华：现如今，外部市场环境由变化的、不确定的、复杂的和模糊的VUCA时代进入到了脆弱的、焦虑的、非线性的和不可知的BANI时代，企业急需构建更加敏捷灵活的组织能力，尤其在人力资源管理上需要更加弹性，可以运用灵活用工、专家智库等多种方式来快速应对挑战，补齐自身短板，构建起多元化的雇佣生态。

除此之外，就是要建设充满幸福感的企业，员工拥有幸福感，才能让组织更有凝聚力，从而充满力量感，进而去应对这些不确定性和非线性的挑战。

张碧云：当下的职场和过去相比发生了很多变化，不同代际之间的文化碰撞、新老员工之间的价值冲突，这些文化融合问题愈发明显。所以构建多元化的人才生态已迫在眉睫，泰康在此领域有一些做法实践：

一个是通过分析岗位价值，拆解工作流程，用AI替代一部分具有标准化流程的工作内容，比如保险运营岗位中的保险核赔、核保、单据整理等工作，都可以交给RPA机器人来处理。

另一个是针对一些工作流程无法被标准化的非核心的基础性岗位，我们会用灵活用工、劳务外包、劳务派遣等用工形式来代替，既可以提升工作效率，又能降低人力成本。

我们也经常与专家智库进行合作，这种合作形式不需要与专家建立长期雇佣关系，只用通过短期的项目合作来快速解决企业当前面临的问题，同时也能有效控制成本。

无论是VUCA时代，还是BANI时代，人才在职场中对工作的价值感、意义感、安全感的需求是不变的，人才是否能跟随企业发展同步实现自我能力构建、自我价值完善仍十分重要。这些诉求是企业在构建多元雇佣体系时应始终坚持的目标。

在多元的雇佣关系下，企业应让员工对战略保持明确认知和高度共识，重视人才培养和员工体验，打造数字化学习平台，形成线上线下结合，训战一体的人才培养模式，同时也要加强对员工身心健康的关怀和工作幸福感的提升。

黎金荣：当下的人力资源管理观念发生了明显变化，企业为了吸引和留住优秀人才，越发重视员工体验。中国中药致力于打造一套员工和企业双赢的人力资源管理体系，全面围绕人才生命周期，从人才引得来、学得精、用得活、留得住四个方面展开。

人才引得来：我们会通过矩阵化的品牌宣传、人才开放日、专业论坛活动等形式影响潜在候选人，并主动出击在关键院校、社招专场活动中挖掘优秀人才。其次，秉持着“不求为我所有，但求为我所用”的观念，我们也会和专家智库合作，借力行业大咖的专业实力和行业经验，快速提高整体科研成效。

人才学得精：构建聚焦专业技术和综合管理能力的人才培养体系—“五行名方”，结合个性化需求，为不同发展阶段的员工制定学习发展计划，不断提升内部能力。

人才用得活：推行经理层任期制和计划管理，通过企业化约束，调动管理团队的积极性。同时通过其他多元化人才激励方式，极大地提高了员工活跃度。

人才留得住：为员工的幸福感打造而努力，不断建设和优化员工职业通道，为科技人才制定专项激励和保障措施，为员工职业发展的全生命周期提供更广阔的平台，让每一位员工收获高回报。


张碧云：雇主品牌的建设对于人才引进、人才保留和人才发展具有深刻的影响。在泰康，招聘即是战略，我们会在整个人才招聘过程中有针对性地呈现公司的战略和配套的组织文化。

当下，人才和企业间强调的是双向奔赴。企业在选人才，人才也在选企业。当人选来到泰康面试，我们会带领他们参观公司展板，亲身试用产品，这样可以让他们更充分地了解泰康的业务规划、价值体系，同时这种信息间的对称和透明能让人选感受到被重视，他们也会更仔细地考虑自己和公司间的文化价值是否适配。

我认为，雇主品牌才是真正能够吸引人才并且保留人才的利器，而雇主品牌的建设和传播则藏在工作流程中的每一个细节里。

黎金荣：企业文化是雇主品牌建设的DNA， 在雇主品牌打造的过程中，应该尤其重视企业文化的宣传。中国中药的企业精神是“和谐、奋进、快乐”，我们将此融入到了整个员工培训发展的过程中：对新员工开展战略规划相关的培训；举行篮球比赛、演讲比赛等趣味活动；制作企业文化内刊等，以此来增强凝聚力，提高员工对公司愿景的认同。

同时企业文化和雇主品牌应该是立体的，而不是单一和片面的，企业要注重内外结合，构建起立体多元的雇主品牌传播策略。对内：联动子公司一起，在雇主品牌、人才吸引、人才激励等各个方面进行探索，构建相对健全、规范且极具竞争力的人才管理体系，让人才有安全感、归属感、幸福感；对外：主动发声，利用各自媒体矩阵和多种内容形式，宣传发展理念、人才理念，塑造良好雇主形象。

李华：雇主品牌的打造，不是从人选加入公司时才开始，而是从HR和人选打的第一通电话，发的第一封邮件，或者是第一次接触的时刻就已经开始了。雇主品牌建设一定要遵循3C原则—Concentrate（集中的）、Concrete（具体的）、Continuous（持续的），从员工第一次和企业接触，到建立起雇佣关系，甚至在员工离职之后，在整个人才生命周期管理链条中，都要贯穿好雇主品牌建设。

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科锐国际
科锐国际是领先的以技术驱动的整体人才解决方案服务商，于2017年6月正式在深交所上市，成为国内首家登陆A股的人力资源服务企业（300662.SZ）。公司目前在中国、新加坡、马来西亚、美国、英国、荷兰等全球市场拥有100 余家分支机构，超过3,000名自有员工。通过构建“技术+平台+服务”的商业模式，在20+个细分行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、人力资源咨询、培训与发展等人力资源全产业链服务，以及 HR SaaS、垂直领域招聘平台、人力资源产业互联平台与人才大脑平台，为企业人才配置与业务发展提供一体化支撑，为区域引才就业与产才融合提供全链条赋能。过去一年中，公司平台链接企业25,000余家，贡献收入客户近6,600家，运营招聘岗位超过142,000个，成功推荐中高端管理及专业技术人员近20,000名，灵活用工累计派出人员近36.9万人次，聚合合作伙伴9,600 余家。