如今，随着内外部环境的变化，企业越来越需要加强精益管理，不断提高竞争优势，而采购部门在其中扮演着越来越重要的作用，企业对于采购团队的业绩要求和期望值也越来越高。
◆ 采购部门当前的定位、核心价值发生了哪些变化？
◆ 如何打造一个持续进化的卓越采购组织？
◆ 如何处理好采购部内外的不同意见，并加以影响？
◆ 采购人需建立怎样的能力模型，持续提升自我？
◆ ……
科锐LIVE2021新招式系列访谈（第三期）特邀阿斯利康亚太区商业采购部副总裁黄岚（Amy Huang），与科锐国际消费品行业与采购供应链职能业务总监毛宇（Daniel Mao），聚焦采购部，畅谈采购人。
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1、采购部门当前的定位与核心价值发生了哪些变化？
“向成为真正的业务合作伙伴进化”
在过去十年中，各行各业都在发生非常大的变化。10年前我加入阿斯利康的时候，公司有3000多名销售，如今已经发展到将近两万人的规模，而整个中国区业务在集团内部已经占到25%，具有重要的战略地位。这一切成绩的取得，是跟所有人员的努力分不开的。
在我看来，采购组织的定位，在不同阶段会有不同的产出。过去，采购部更多是帮助业务部门把需求尽快落实下去，获得更多的审批。但是今天，我们的定位是成为值得信赖的业务合作伙伴，并以这样的目标去不断进化。
“将公司未来战略发展方向和自身发展相融合”
阿斯利康的采购部从我刚加入时的11个人，发展到现在整个亚太区域70多人的团队。我们是如何使得采购组织日趋庞大，同时让管理团队对于采购的信赖和依赖程度与日俱增呢？在我来看，第一步就是了解业务。作为职能部门，采购团队在完成自身的职责和义务以外，要更深入地参与到业务中，不断提升部门价值与人员发展空间。
打个比方，小两口结婚了，要装修房子，会亲力亲为去市场上搜寻各种设计、板材，从而选出一套对于家庭来说最优化的、最符合理想标准的方案。这是在花自己的钱。同理，采购部是在帮公司花钱，我们必须要理解每个业务的目的，是否应该按照这个模式做，能否找到最优化的方案，帮助公司实现最大的价值，这和采购人员如何定位自己的核心价值密切相关。当公司赋予采购这些权利、义务和责任的时候，我们应该负责任地帮助公司做有效的费用支出管理，把公司未来的战略发展方向和自己的发展融合起来看待。
所以我不断地鼓励团队去了解业务，今天一个订单出去，我们不只是看到这个订单，还要去了解业务做这件事情的目的是什么，对于公司的战略价值和长期利益是什么。在这个过程中，我们有没有给他们建议，告诉他们市场是什么样的，供应商是什么样的，最合适的方法是什么样的。
“要像业务部门一样了解业务”
想要做到战略伙伴的高度，第一步就是要了解业务，甚至比业务部门了解得更多。因为业务部门往往是站在战略目标达成的立场上，而我们则要了解在这样的需求下，市场情况是怎么样的，有哪些业务伙伴可能目前还不行，但是有潜力，我们愿意去构建战略伙伴关系，或者说生态圈、利益链。
当我们了解了业务以后，就要去培养采购人员的业务洞察力，否则就不能真正地帮助业务去落实战略发展方向。
同时，良好的风险管控意识至关重要。阿斯利康永远以患者为中心来做战略决策和发展目标，其实我们每一个人都有可能是病人，我们做风险管控的时候，不仅是为了自己不犯错误，更多的是保证患者在合规的运营业务模式体系下，能得到很好的治疗和帮助。
2、采购应该如何处理好不同层面的意见或分歧？
这是很多采购人一直面临的困惑，觉得自己举步维艰，更多时候是一个从属的地位。首先我们自己到底懂业务吗？如果完全不懂，那么成为一个从属者就是无可避免的。
关于出现不同的意见和分歧，我觉得要分几个层面来看。首先是采购组织内部是否有冲突，另外就是我们和业务合作伙伴之间，如何能够达到最终统一的目标。这是我从业这么多年以来看到的两个比较大的问题。
“卓越采购组织的四大价值观体系”
我们先谈采购内部的分歧，一个卓越的采购组织该如何定位自己的价值观体系或者是运营目标？从阿斯利康自身来说，我们整个全球采购价值观体系的搭建，主要是在四个方面。
第一、创造财务价值。很多人认为采购就是要节约成本，但是节约成本就够了吗？实际上还有一些现金价值链的提升。但是现金价值链和节约成本仅仅是有利于企业自己的吗？我们必须要考虑如何与合作方之间达成双向利益价值的构建，而不只是我所在的公司得到了好处，而不顾合作伙伴的死活，这个是不对的。但是要搭建一个双赢或者互利的架构，需要我们有很多建设性的意见。
第二、构建长期战略合作伙伴关系。我们更多是从采购的品类策略出发，来搭建合作基础架构，希望与合作伙伴建立长期战略性合作体系。当所有人在未来面对全球同样的经济架构时，这样一个合作体系是能够有效地、牢固地、稳健地、长期地帮助双方继续往前走的。
第三、打造可持续发展的商业环境。有的采购人员说，我们已经把食堂的纸杯都换成玻璃杯了，尽量鼓励大家绿色出行了等等，我还能做什么呢？其实这跟大家对可持续发展的认知格局有关。实际上，可持续发展还有很多方面，比如说如何提高工作效率，如何减少工作流程的复杂性，如何与战略合作伙伴搭建创新的合作模式……我们的眼界有多宽，就可以帮助我们在可持续发展的道路上走多远。
第四、极大提升业务敏锐度。采购组织要拥有极高的商业敏锐度，这样才能更好地去支持业务发展。
3、如何实现多个采购组织之间的有效协同合作？
“成本不能作为采购中心落户的唯一考量因素”
阿斯利康的采购团队有一个与众不同之处，就是本地团队，亚太区团队，以及亚太区采购中心都落户在上海。很多公司在设立采购中心时会考量人员成本、语言、文化等因素，对于亚太区来说，东南亚地区可能会是首选，上海其实是不占优势的。那为什么我们可以把跟采购相关的三个组织都放在中国、放在上海呢？
最终global支持了我们的决策，其中最重要的原因就是中国区的业务增长和中国团队的不懈努力是分不开的，我们需要进一步开展核心工作，去支持战略方向上更重要的地区、更重要的业务，而不能因为上海是一个高成本地区就不做考量。阿斯利康全球的布局和投入，更注重的是业务的成功率以及人员发展的可能性。
“通过合作达成目标或方向，更能获得满足感”
那么三个采购团队如何有效地协同合作，并且相互信任，就成了极大影响工作效率以及传递采购价值的巨大瓶颈，这是大家最大的担心。有人的地方永远总是江湖，我们没有办法从个人的喜好上来决定，是否喜欢跟这个人或者团队合作。因为作为一个组织，它永远有一个共同的目标，而这个目标就建立在刚刚讲的四个价值体系上，我们所有的目标和价值体系，对于整个组织来说是完全一致的。
那么从运营层面上应该如何去合作呢？其实很简单，如果大家合作不好，损害的是集体，是整个采购团队在组织内部的口碑以及管理层的信任度。
我们三个采购组织各有分工：共享中心毋庸置疑要更多地去支持日常的业务运作。中国本地团队要帮助发掘每一个发展的机会点，使战略得到有效执行。区域团队要把亚太区各个国家更好的经验和供应商整合并推广。通过这样的合作，把原先各个击破的部分有效组合起来，变成一个组合拳，帮助大家去把一些困难解决掉。
如果我们要达成整体的业务目标，实现价值链，这三个组织缺一不可，有幸的是我们三个团队都在上海，而且坐在一起办公，每天都有很多的交流。当我们有了这样的成功案例，通过三个团队合作而把一件事情向战略方向去推进，整个团队所获得的满足感和成就感是巨大的。
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